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「前一天還笑著開會，隔天竟然就收到離職信！」
「我還以為跟那個新人是互相信任的……」
年輕人在尋找哪種主管？怎樣的上司留得住人？
破解職場代購＋溝通落差的高效處方箋！
對管理職來說，突然接到「部屬要離職」的通知，肯定感到晴天霹靂，
明明昨天開會都很開心，他也沒有提出任何不滿……怎麼會這樣？
其實，如今許多人擅長營造與上司「表面關係良好」的氛圍，
卻鮮少有人能卸下心防，討論自己在工作上的需求和目標。
作者金間大介，1975年生，在日本金澤大學與東京大學擔任教授，
而他在大學花最多心力做的事情，就是和學生開「一對一會議」。
不過，在開會時他發現，許多人——
尤其是二十幾歲的年輕人，常有「好孩子症候群」：
意思是，他們態度良好，但絕不表達真實感受。
那麼，我們該怎麼和部屬溝通、開會，才能打破這種淺層溝通方式？
不用高壓手段、刻意討好，正確的回饋方式，讓你留下優秀人才！
▍不再開「無效會議」，問出年輕人的真正心聲
作者採訪101位企業人才，詢問他們對「與主管一對一」的想法，
他發現，最多人感受到的是：會議結束後，也沒什麼特別變化……
這種消極、迴避傾向的部屬，也更容易陷入「被動離職」的心態中。
因此，書中將這些年輕人分成六類：
積極型、日常型、理性型、表面型、最低限度型和迴避型，
你只需要根據自身狀況，對症下藥（順序越後面，越需要主管理解）。
▍回饋，是公司前輩最該優先鍛鍊的技能
一份研究顯示，想讓部屬有自我提升的動機，最有效的方法就是定期回饋。
我們可以把回饋當成一種「遊戲」——讓員工有自己在打怪破關的感覺；
那麼，怎麼回饋最有效？其實濃縮起來就是一句話：
「你之前提交的資料，我覺得……（這部分書中內容，年輕人請不要讀）」
這樣溝通、開會，成為留得住人的主管。
有效拿捏你和部屬的關係，讓年輕人不再默默遞上辭職信！
※初版名為：年輕人為什麼安靜離職？
金間大介
金澤大學 融合研究領域融合科學系｜教授
東京大學 未來願景研究中心｜客座教授
一般社團法人日本智財學會｜理事
出生於北海道札幌市。曾分別就讀或就職於下列機構：橫濱國立大學研究所工學研究科物理資訊工學專科（博士）、維吉尼亞理工學院暨州立大學研究所、國立研究開發法人新能源產業技術綜合開發機構（NEDO）、文部科學省科學技術‧學術政策研究所、北海道情報大學經營情報學院、金澤大學人類社會研究領域經濟學經營學系，2021年起擔任現職。在取得博士學位之前隸屬於應用物理學研究室、從事表面物理性質的研究。博士後期課程中，前往美國維吉尼亞理工學院暨州立大學，受到新課程創新管理所吸引，之後投入創新理論、營銷理論、產學合作理論等方面的研究。
另外，也正在進行「創新的動力」之研究，與教育及人才培育的業界有許多合作。主要的著作有《請不要在大家面前稱讚我》、《モチベーションの科学 知識創造性の高め方》、《イノベーション＆マーケティングの経済学》、《イノベーションの動機づけ：―アントレプレナーシップとチャレンジ精神の源》等。
林曜霆
中興大學法律系畢業，日檢一級合格。譯有《世界級萬花筒輕鬆手作》、《相對論與時間之謎，看圖就懂》、《問話的藝術》、《每月多存一萬元的驚人「存錢術」》、《骨質疏鬆照護全書》、《自己的腰痛，自己救！》等。
序章：在「笑著一對一會議」次週辭職的年輕人
突如其來，辭職代理服務業者的聯絡
記掛在心的「一對一會議的不協調感」
約定般的「一對一鬧劇」
於是，與範本的戰爭開始了
「好孩子症候群」的超厚障壁
「以為瞭解了」，卻產生誤解
本書是「與年輕人一對一前要看的書」
本書的三個特徵
Part 1 「一對一之前」應該知道的事
第一章 日本企業追求一對一的原因
一對一會在成為「短暫熱潮」後結束嗎？
「新冠肺炎與一對一」的相關性？
「回饋」的必要性高於管理
無論部下多優秀，上司的存在意義也不會消失
第二章 容易被忽視的「一對一課題」
一對一的基本原則與四種模式
關於一對一目的「常有的誤解」
目的已變，「本末倒置的一對一」
一對一課題的「十個視角」
別期待一對一立即帶來效果
第三章 一對一所需要的技能
「輔導」與「諮詢」是專業人士的世界
輔導的必要「四觀點」
在「無正解時代」更能發揮效用的一對一
輔導的「七個課題」
「輔導」與「一對一」的決定性差異
第四章 關於一對一，「年輕人的真實心聲」
透過「傾聽101」分析年輕人才
一對一難度確認表
年輕人的一對一「六類型」
補充篇之一〈當成進修的一對一活用法〉
補充篇之二〈因經驗而改變類型〉
與三種類型年輕人的一對一：應有認識與應對方法
Part2 為什麼年輕人突然辭職了？
第五章 使用離職代理服務的年輕人們
為什麼，年輕人什麼都沒說就離職？
來自所期待職員的辭職悲劇
高自覺的人們創造出的計劃陷阱
使用「辭職代理服務」的三個好處
辭職代理服務受到年輕人歡迎的理由
逐漸普遍的年輕一輩指導者制度
害怕後輩比自己優秀的前輩們
第六章 認為「在其他公司就行不通了」的年輕人心理
上司、前輩、工作都太好了，好到我想辭職
現在的年輕人，竟然這麼熱衷工作？
年輕人的離職率真的在增加中嗎？
有多少年輕人覺得如今的職場「溫吞」呢？
（讓人覺得）自覺性高的年輕人
「自覺性高＝優秀」、「好孩子症候群＝普通」的誤解
認為「在其他公司裡不適用」的深層心理
公司是「應該能讓自己有所成長的地方」
第七章 日本與美國的「安靜離職」
什麼是「安靜離職」？
伊隆．馬斯克「奮鬥文化」的反彈
已經滿是「安靜離職者」的日本
「不工作的大叔」對年輕人的影響
現今年輕人想從公司辭職的四個原因
詢問「推薦資格」年輕人的真正用意
年輕人追求的「快速技能」是什麼？
在工作上或公司裡，尋求獲得「快速技能」的機會
帶著矛盾活著的年輕人們
第八章 「無論如何都要尋找正確答案的年輕人」的實際樣貌
尋求正確答案的年輕人所畏懼的事物
「好孩子症候群」年輕人們採取的「最適當策略」
「好孩子症候群」與「消極」年輕人之不同
「獨一無二量產型號」的自我矛盾
「集章活動化」的求職實習
想要知道職場是否「氣氛良好」
大家都參加五次，所以我也要參加五次
招募人才從「數量」轉向「品質」
第九章 對現在的年輕人來說，「理想上司」是什麼模樣？
在二十歲世代受歡迎的「能給出具體建議的上司」
「執著工作成果」的上司不受歡迎
會為了部下動起來的上司、前輩人氣上升
不崇拜「對工作結果抱持熱忱的上司」了!?
要以「朋友般的上司」為目標嗎？
第十章 範本化的公司內部新進員工培訓
以所有年齡層為對象的外部培訓「目標」
結果與預期相符的「為了培訓的培訓」
以平安結束為目的的「嘗試＆成功型培訓」
以真正學習為目標的「嘗試＆錯誤型培訓」
在高負擔培訓中也能提升成果的資深職員們
人事部門面對的「新進職員培訓衝突」
一對一是為了前輩職員而存在的
煩惱自己「好孩子症候群化」的人們
Part 3為了此後也能與年輕人們共同前進
第十一章 為了上司、前輩所寫的「回饋入門」
就像「沒有出現一個壞人」的戲劇
上司或前輩應最優先鍛鍊的技能
理想中的回饋是「遊戲」與「計步器」
回饋的理論性補強（心流理論篇）
回饋的理論性補強（內在報酬篇）
把回饋理論「實際應用到社會」
最推薦的回饋案例（年輕人請不要看）
終 章 對上司、前輩世代的五大建議
年輕人「假裝獨立」的理性原因
「誘導人們的心情」是傲慢的
許多人陷入對於「傾聽」的誤解
提案①：「傾聽」的建議與三要點
「真誠地談論自己」能夠打開對方的心
提案②：有時候要談談熱情與努力的必要性
提案③：重新檢視過去不合理的態度與勇氣
提案④：讓他們看見「在泥濘中前進的模樣」
飲酒交流發揮出真正價值的時刻
「最可怕的上司」是什麼樣子？
提案⑤：別再當「合格上司」了
對上司或前輩來說，一對一是「未知的領域」
一對一現場，正是上司或前輩要學習的地方
★現今年輕人想從公司辭職的四個原因
目前，除了身體狀況不佳、受到權力騷擾、想脫離黑心企業等理由之外，現今年輕人會考慮離職的理由，大致可以分成以下四個。
第一點，當然，工作不會都是有趣的。很多年輕人在到職前都會期待有「正常職場環境」、「正常待遇」和「正常的上司」。然後，他才會知道原來自己認為的「正常」，其實是極其幸運的「天堂」。
現實中遇到的常是「不講理的職場環境」、「不公平的待遇」和「難懂的上司」三件式組合。這三件裡有一個或兩個的話都還算「正常」，每天都要很努力才行。預先設想得越天真的人，對於這種落差的實際感受就越強烈。
第二點是先前已經論述過的，想從「溫吞黑心企業」裡離職。
近年多數日本企業包含加班在內的工作時間確實減少的同時，也藉由強化防止騷擾的措施，讓職場變成更適於工作的乾淨場合。
現在已經不會在任何職場裡看到有人不停地抽菸；也不會有人以「小可愛」這類用語來稱呼年輕女性職員；新人不用再拿著水罐到處幫上司倒啤酒；「能努力拚一整天嗎？」這樣的台詞現在聽起來反倒令人覺得有點酷。
但是，也有部分的年輕人認為，像這樣的全國淨化計劃反而剝奪了他們「成長」的機會。
對於年輕世代來說，「工作輕鬆度」與「工作價值感」是成反比的，這樣的分析結果已經相當常見了。
為了替寶貴人才著想而追求「工作輕鬆度」，若其結果卻是降低了工作的價值感，那不是很諷刺嗎？
第三點與第四點，就稍微有點不同。
第三點是，被分派的部門未如預期時的離職。可能有 很多人認為，這種情況從以前就有了啊！然而與過往不同的，在於年輕人的反應。
現今的特點是，必須要確實地向年輕人說明為什麼分派的結果並沒有依照其意願。必須要花時間讓他們理解，這件事情並非是不照道理來的。
一連串努力下來，好不容易得到「我瞭解了，謝謝」這樣的回答。
但與之配套的，卻是隔週收到的辭職申請書。
不是說「我瞭解了」嗎！
就算這樣吐槽回去也沒用。因為他或她所瞭解的，是「公司的考量跟我自己的想法不同」。
過去的年輕人對於這種事的反應會表達如：「沒抽中分派（調動）的獎項啊！」（已經沒人會這樣說了。）
從經營者或上司來看，調動或分派當然是有意義的。絕對不是偶然、用抽籤方式來決定的。
換言之，分派跟調動都不是在抽獎。這跟抽父母、抽國籍或抽外貌這種事本質上完全不同。分派跟調動是有所依據的。
儘管如此，年輕人們卻還是會有「既然沒抽到我要的，那就從這間公司辭職吧」的想法。
如今的年輕人有種趨勢——會將公司或組織視為離自己很遠、一種如同潮流般的事物（雖然在裡頭工作的人其實跟自己並沒有太大的差異）。
然後是第四點，「公司能為自己做些什麼」這樣的想法在年輕人當中變得越來越強勢了。
現代年輕人強烈地傾向於將公司或經濟社會視為「被固定化的機制」。又或者應該說，他們把這種情況當成理想狀態——這說法或許會更準確些。
因此，公司或上司做為「機制」的一部分，應該要準備好提升技術或能力的機會，而欠缺這些（或是必須由自己來創造）的公司就是不合理的。
我認為在這現象背後，有知識、技術或能力獲得「快速化」的因素存在。
★「回饋」的必要性高於管理
當已經有許多企業引進了一對一，那麼尚未引進的企業或許就會感到焦慮。但其實，只要擁有原本確實運作的業務指引、學習進修流程，原則上來說引進一對一的必要性並不高。
只不過，大家的工作應該幾乎都不能只靠著指引手冊來應對吧？
作業中很可能會遇到一通電話或一封郵件等，無數有著深厚脈絡的回答吧？業務也好專案也罷，看起來彷彿制式化的作業，其真實狀況也會時刻不停地改變，而接下來，就取決於成員各自的表現了。
在這樣的狀況下，年度開始時設定的目標，在經過半年、一年後，也會變得形式化，且缺乏實際內容。於是，做為業務管理根基之一的目標管理制度，就漸漸地失去了它的功能。
與此同時，實務上所要求的自主程度也提升了。現在的自主性，已經壓倒性地成為了對年輕人要求中的第一順位（請參圖表：圖表雖為對理科背景對象之要求，但對文科也幾乎是一樣的）。
因此而受到重視的就是「一對一」了。上司與部下、團隊領導者與團隊成員將不再需要對詳細的業務流程進行管理，而能夠把精力分配到共享中長期願景或使命上。
在這之後，就是部下或成員個人要走的路了。朝著「達成共享願景或使命」的目標，在重複做出個人決定的同時，也需要建構起能夠應對變化的柔軟姿態。
設定出自己的短期指標，不斷地檢討、比較自身的行動與結果，並自我反思。由於距離要實現共享的中長期願景或使命都還頗為遙遠，成員們一定會感到迷惘、煩惱，或失去奮鬥意願。
此時所需要的，並非評價或管理手段，而是適當的回饋。或許很多人都會覺得要鼓勵與跟進，但過度的鼓勵會帶來反效果；如果被安慰得太多，只會讓人更深地感受到失敗與沒有做好。
因為很重要，所以容我再說一次——此時所需要的是適當的回饋。因為部下或成員，會想要知道自己行動與結果間的因果關係。
不給出評分結果的考試，單純就只是種拷問。從不計時的暫停當中，能學到的東西也很少。
請上司或領導者在可能的範圍內，排除掉評價性要素，努力地做好簡明扼要的資訊回饋吧！若能夠做到像射擊遊戲裡的得分統計、角色扮演遊戲裡的經驗值、汽車的引擎轉速表、散步時使用的計步器就再好不過了。
請務必成為他們工作中的計步器吧！讓他們能夠隨時確認究竟前進了幾步，希望你能夠扮演好這樣的角色（才剛開始說就變得熱血起來了，在此我想先冷靜一下，留待後頭的章節再做解說）。
★無論部下多優秀，上司的存在意義也不會消失
如今的時代，想要由上司或領導者來傳授業務上所必須的全部知識或技能，已經是近似不可能的事了。
此外，在新知識或技能陸續出現的現今，上司這一方想要在所有的能力上都保有優越性，也是不可能的了。
反而是被部下們一項項地給超越了吧？或許你會覺得懊惱也說不定（不，肯定會懊惱吧），但這也是身為上司的一種成功樣貌。
同時，上司這一方所被期待做到的，是能夠理解部下們，並且支援、促進他們的成長。
對於部下來說，則要理解上司或前輩已經不是能夠教導所有你不瞭解之事務的那種存在了。在某些情況下，部下還有可能會跑得更快。
然而，上司或前輩的存在意義依舊沒有降低。
雖然不會再提供答案，但卻能夠成為「鏡子」，能夠把部下至今為止的奔跑姿態如實傳達出來。
上司的重要角色還有一個，那就是成為部下最重要的夥伴。
部下覺得迷惑時，雖然應該要考慮來自上司經驗的建議，但決定前進方向的仍然是部下自己。
只不過，失敗時，該負責的並不是部下。若讓部下把失敗當成自己的責任，那部下將難以再接受任何挑戰；但倘若失敗是上司的責任，部下就無須為此擔憂了（上司們有就這部分多拿些薪水，所以沒問題的）。
重要的是，要清楚知道部下從失敗裡學到了什麼。
總而言之，如果你希望所屬組織能是如上所描述的狀態，即——
‧所有成員共享著願景或使命。
‧第一線年輕成員們有發揮出自主性。
‧經營者或管理階層們沒有造成妨礙。
‧透過多方面溝通，來支援他們的自主性。
那就必須要升級一對一溝通了。根據運用的方法，它肯定能夠成為強力的武器。
