全球最強團隊都在用的「心理安全感」溝通用語55(二版)

你有在用嗎？這些「NG語詞」

監修者序：從「言詞」開始，改變你的團隊

前言

什麼是「心理安全感」？

營造「心理安全感」的四要素 話 助 挑 新

本書的使用方法

 

第一章 請每天使用！能打造團隊安全感的語詞

1 ○○先生／小姐，早安

2 今天的商談時間是○點～○點喔！

3 先來做看看吧！做了就知道。

4 是被什麼卡住了呢？

5 覺得跟誰談談會有助進展呢？

6 我對○○不太擅長，可以的話能拜託你嗎？

7 現在，有時間談談嗎？

重點：「前置語詞」與「回覆語詞」

8 ～這件事謝謝你了。

9那件事，如何呢？

10 這是嶄新的觀點！再說得詳細些。

11 那樣剛好！

重點：心理安全感不可或缺的「四個承認」之區別運用

 

第二章 沉默退散！讓會議活性化的語詞

12 本場合的心理安全感，由我來擔保。

13 這個會議的目標是○○。

14 由於需要一些時間，請先寫出來吧！

15 謝謝。也來聽聽其他人的想法吧！

16 有沒有能夠組合以上想法，讓事情順利進行的意見呢？

17 因為想瞭解所以提問，能再多告訴我一些嗎？

18讓我們一起來回顧，嘗試過後所得知的事情吧！

19從○○的觀點來看，我是這樣想的。

重點：遠距工作也能建構「心理安全感團隊」的訣竅

 

第三章 建立信任！讓一對一會議變輕鬆的語詞

20 之前的一對一會議，我覺得都進行得不怎麼順利，從這次開始，要更認真地面對它。

21 近來工作上有什麼有趣的事嗎？

22 你曾因怎樣的工作表現被稱讚呢？

23 請告訴我壞消息跟好消息。

24 有沒有什麼事情是你希望我知道的？

25 原來是這樣啊，謝謝你告訴我。

重點：行為分析的框架「前置刺激→行為→後果」

26 能再多告訴我一些嗎？

27 我想到一些事，可以說出來嗎？

28 你能把談話至今，所感受到的事情告訴我嗎？

重點：以「對方視角」織成，具心理安全感的人際關係

 

第四章 績效上升！激發團隊挑戰與創新的語詞

29 來看看要怎麼分配任務吧！

30 為了推展作業，你需要誰的協助？

31 來試著做做看吧！

32 為了拿出十倍成效，來想想有沒有想要嘗試的事情吧！

33 這就是要動腦筋的時候了。

34 有沒有什麼工作是可以減少的呢？

35 ○○先生是怎麼看的呢？能告訴我嗎？

36 很好喔！能再多告訴我一些嗎？

37 謝謝你嘗試了○○，很期待會學到什麼。

38 請讓我分享○○先生的挑戰。

重點：讓「領導力」與「追隨力」最大化

 

第五章 鞏固人脈！把客戶變「夥伴」的語詞

39 讓我們一起……。

40 今天，在這邊要……。

41 這個案子結束時，在你的理想中該是什麼樣子？

42 這次所詢問的有關○○的部分，目前發生了什麼事嗎？

43 如果可以的話，能麻煩你再詳細點告訴我嗎？

44 ○○先生你對△△的部分，是怎麼看的呢？

45 ○○先生提到的△△部分，是怎麼一回事呢？

46 是否還需要徵詢貴公司裡哪一位的意見呢？

47 確實如此，確實如此。

48 老實說，這確實挺困擾的啊！

重點：重建負面狀態的團隊

 

第六章 狀況解除！把危機變轉機的語詞

49 先停下來想想吧，畢竟我們只能做現在辦得到的事情。

50 是哪裡覺得困擾呢？

51 發生了什麼事，先來拼湊事實吧！

52 首先讓我們一起前往客戶那邊吧！

53 你就想說，那邊還有成長空間吧！還有，○○做得還不錯喔！

54 雖然很想一起確認……。

55 本書結語

 

作者後記‧謝辭

參考文獻一覽

心理安全感「四要素」語詞一覽表

 

★ 什麼是「心理安全感」？

這個詞出現於超過半世紀前的一九六五年，原本，是運用於組織上的詞彙。後來，由現在任職於哈佛大學的艾德蒙森（Amy C. Edmondson）教授，將其定義為可運用於團隊，「承受人際關係的風險也沒問題，成員們所共有的信念」。後來，美國谷歌公司（Google）所做的「亞里斯多德計畫」 （Project Aristotle）也再次確認了這件事。「心理安全感」於是被認為是對團隊來說「壓倒性重要」的關鍵，因而受到矚目。

這個與團隊成果及生產力息息相關的心理安全感，經常會被誤解為「意指團隊感情很好」。然而真正的含意究竟是怎麼樣的呢？

當然，團隊的感情不好很明顯會對生產力造成不良影響。然而，心理安全感並不是單純地指團隊成員的感情好。事實上，在感情太好的情況下，人往往優先選擇維持現有人際關係，所以有時候該說的話反而說不出來，成效也難以提升。

心理安全感高的團隊，成員間的關係既不會「糟過頭」，也不至於「好得超過」，而是一個會為了目標或成果進行「健康的意見衝突」的團隊。

 

★ 營造「心理安全感」的四要素 

像這樣的「心理安全感」，是由哪些構成要素所營造出來的呢？

我以資深顧問身分任職的ZENTech公司，致力於研究如何結合組織文化、工作方式、職場環境，打造「日本版的心理安全感」。

公司不但開發了獨有的調查系統SAFETY ZONE®，還測試了超過六千個日本組織團隊。歷經重複檢測之後，我們找出了提升心理安全感的重要因子（要素）。

也就是「敢言（好說話）、互助、挑戰、鼓勵創新」這四個要素。若組織或團隊具有心理安全感，就表示這「四要素」是高的。

在這個沒有正確答案、變化激烈的時代裡，我們更應該融合團隊的力量、累積智慧與功夫，互相提出想法來討論。想做到如此，心理安全感是很重要的。上述四要素，正是為了達到這目標的測量計。

首先，請把這四個要素當成尺規，試著測量你自己的團隊吧。

 

「敢言」要素：雖然我有不同的意見！

包含閒談在內，有個能頻繁進行資訊共享的環境是很重要的。在「敢言」要素裡，這種資訊共享的「量」與「質」也都很重要。

例如：對於難以啟齒的反對意見，或一直以來服務推展不順的預兆等等，你的團隊是否擁有足夠友善的環境，歡迎成員共享與說出「雖然不好開口，但這是推動工作進展的重要事項……」、「雖然不妥，但卻是有必要告知的真實情況……」呢？

 

「互助」要素：遇到困難的事情了！謝謝你教我！

「互助」是做為團隊合作的根本要素，代表一個能夠互相幫忙、彼此協助的環境——不但平時就能與領導者或同事討論；當失誤與麻煩發生時，也能不責備失敗或個人，並且朝著解決、改善問題的目標，進行建設性對話。

尤其是，身為領導者或前輩的你——遇到不懂的事情時，能夠直率地請教成員或後輩，平靜地尋求協助嗎？請回想看看吧！

 

「挑戰」要素：嘗試得好！肯去嘗試就很棒！

許多標榜「挑戰」的組織，實際上所歡迎的多半都是成功，而非挑戰。「挑戰」其實就是致力於沒有成功保證的事物，失敗總是不可避免的。在挑戰的結果明朗之前，重要的是，周圍的環境要能歡迎「挑戰這件事本身」。當團隊裡的挑戰要素高的時候，新想法或企劃就容易出現，而挑戰這件事的數量——也就是團隊的挑戰總量，便能夠增加。

 

「鼓勵創新」要素：多樣性＆包容性。這是嶄新的視角啊！

「人」是聚焦的要素。當一個組織或團隊，處於不受社會或業界「常識」限制；接受各個成員的強項或個性、新視角與想法，甚至歡迎「搞錯重點」的環境——這就是能夠善於巧妙活用多樣性與包容的組織或團隊。

 

請利用上述心理安全感的四大要素    ，首先掌握你的團隊現況。只要知道了該注意的焦點所在，接著就能找出對應方案了。

 

★ 2

×：抱歉，現在有點忙。

○：今天的商談時間是○點～○點喔！

【前置語詞】想要在團隊裡營造容易商談的氛圍時

 

當部屬或同事前來商談時，雖然很想當場立即回應，卻不是總能做得到。畢竟你自己也可能會有被手頭上的工作逼到「毫無餘裕」的時候吧！

像這種時刻，就容易出現下面這種NG回應。

 

「○○先生／小姐，我有些事想找你談一下……。」

「抱歉，我現在有點忙，晚點可以嗎？」

「……不好意思，那就晚點再麻煩你了……。」

 

假如對話像這樣子結束，想要商談的一方會感到困擾。

要是下次再開口時，又撞上同樣忙碌的時刻會讓人很過意不去；但不談談的話又沒辦法繼續做下去……。這樣一來，團隊裡的「敢言」要素跟「互助」要素就都減少了。

那麼應該怎麼做才好呢？在同樣忙碌的狀況下，若能以「不好意思，因為現在有點走不開……，三十分鐘以後談可以嗎？」等方式，指定出自己能夠接受商談的時段或時間點，會很有效果。

若想再多做一點來提升心理安全感的話，建議你可以提前設定好「商談時間」的時段及共通用語。

即便只有三十分鐘也行，主管或負責教導新人的前輩職員們，可以在自己的行事曆裡排入「商談時間」、「可進行討論的時段」這類的預定時程，並且與團隊成員共享。

「商談時間」是指優先接受成員們商談的時段。「如果沒事的話我會做自己的工作，但在這個時段裡，我會優先處理所有商談的要求，有需要就請跟我說。」請在團隊裡面設定出這樣的規則來。

此處的重點在於，能否把「商談時間」變成團隊的共通用語。那麼一來即便是新人，要說出：「今天的商談時間是幾點啊？」「因為這個時段是商談時間……，現在方便跟你談談嗎？」這類的話語，也會變得容易許多。

比起沒有設置共通用語，需要先請示「想要商談一些事情，請問現在方便嗎？」的情況，有「商談時間」的做法會讓「敢言」與「互助」兩個要素都變得更高。

當然，訂出了共通用語，卻沒有把商談時間排進行事曆，也只會讓成員覺得：「奇怪？怎麼沒看到商談時間啊？」而變得毫無效果。因此設定好共通用語後，即使一次只能安排三十分鐘、每週僅有幾次也沒關係，請把它重複排入行事曆的預設行程中吧！

 

在團隊裡設定共通用語

當團隊要引進什麼新事務時，請務必試著從「動點腦筋來命名，制定共通用語」這件事開始做起。

在擔任業務人員時期，我們會分享失敗案件或受到客戶責備的事例，並為這種會議取了個名稱，叫做「搞砸會」。說「失敗案例」、「客訴案例」總會讓人心情沉重，但如果說成「出現搞砸會的案例了」，在回報時，對於失敗或客訴等情況就較容易說得出口。

雖然站在上司的立場，通常會覺得：「怎麼會被客訴呢！搞什麼啊！」但比起出了差錯或失敗案例這些事，因部屬沒能回報而無法採取應對措施才是更深刻的問題啊！積極地蒐集「搞砸了」的情報，才是比較好的做法吧？

站在團隊成員的立場來看，這種「可以的話盡量不想說」的負面案件，正應該運用「共通用語」，讓人更有「動機」開口說出來。

舉例來說，在某家上市公司裡，就有個團隊會把麻煩問題叫成「哭臉 」，他們期待能夠以「遇到個有點大的哭臉了……」這樣的感覺，來達成資訊共享的目標。

 

★ 23

×：不管有什麼想講的話都可以說喔！有嗎？

○：請告訴我壞消息跟好消息。

【前置語詞】想要讓對方講出想說的話時

 

前面的語詞21、22，主要介紹的是以「加深對成員之理解」為目的，在導入一對一會議初期或面對新成員時適用的「前置語詞」。

本則語詞23及下則語詞24，則要介紹能更廣泛地發揮一對一會議效果，且通用性高的語詞。首先就從NG案例「什麼都可以說」看起吧！

 

「不管有什麼想講的話都可以說喔！」

「什麼都可以說嗎？嗯……不過現在想不出有什麼特別想說的耶。」

「是嗎？好的。那我有些事情想要問你……。」

 

因為一對一會議是要讓對方把想說的話都說出來的場合，所以才先用『什麼話都可以說喔』來詢問對方，但對方卻表示『沒什麼特別想說的』，結果還是只好自己問起想知道的事情，最後一對一會議就這樣結束了……相信有這種體驗的人應該很多吧？

話雖如此，但今天若換成是你，站在被人說「來吧，什麼話都可以說喔！」的立場時，你會怎麼做呢？應該一時也很難順暢地組織出想要說的話吧？

「能告訴我，這一個月來有什麼壞消息跟好消息嗎？」

這是我自己接受指導老師教導，以及跟上頭的人進行一對一會議時，實際聽過覺得「就是這句了！」的一句最容易讓人開口的提問。很推薦往後想要引進「一對一會議」的領導者們使用。

我們可以此，對受話者（成員）傳達「請平直地將壞事與好事都報告一下」。

 

「△△△事情上，我受到了客戶的斥責。」

「我忘記△△了。（我失敗了）」

 

「客戶因為△△△這件事，稱讚了我。」

「新的訂單正在增加中。」

 

此處重點在於，要先問「壞消息」。接著，不管聽到多麼壞的消息，都要先以「是這樣啊，謝謝你告訴我這件事」這類「回覆語詞」（細節請參見之後的語詞25），來回應對方「告訴你」的這個行為。

 

從「壞消息」中，會催生出改善措施

「壞消息是，我被客戶批評說『報價單裡沒附照片，看不懂啊！』」

「謝謝你告訴我這件事！的確我們公司的報價單裡都只有數字而已啊！如果加上照片，或許能讓部分客戶更願意買單、提高成交機會。來試行看看吧！」

 

就像這樣，有時我們能從「壞消息」裡找到改良業務的措施。若還有「日報」或「週報」等日常性接受回報的系統，整合之下，就有可能在談話之間捕捉到重要資訊，或者能早期發現問題的徵兆。

另外，聽取好消息的過程中，也能夠察覺到那些較謹慎成員的功勞或能對其加以褒獎的提示，這也有助於讓團隊的運作更加良好。

 

★ 34

×：會很辛苦呢，加油啊！

○：有沒有什麼工作是可以減少的呢？

【前置語詞】已預料到會增加新工作時

 

特別當主題是業務改善時，諸如「這樣做比較好」、「那個也應該要做」這類，朝著業務增加的方向討論的情況應該很多。現有的業務就照現狀做，再以追加形式增加需要多花費的工夫，雖然團隊全體工作量增加、變得忙碌，但卻沒有出現什麼顯著的結果，最後全體都深感疲累……。你也有過這樣的經驗嗎？

假使什麼都不改變，團隊的資源自然也就不會增加吧？然而成員各自的能力、動機、時間、預算……只要這些條件都一樣受到限制，那麼一旦增加業務，就得同步思考如何減少現今的業務——這應該算是合理的想法吧！

不過，要由成員來指出哪些事情不做比較好，會有些困難。「這個是不是也別做了？」這樣的發言，或許會被周圍的人曲解為「沒有幹勁」也說不定；如此一來，成員對於不做的風險或帶來的不良影響，也無法全都看透。最重要的是，難道該名成員至今為止都做著所謂「別做會比較好的事」嗎？應該沒有人想要認為「至今為止，我跟夥伴都在做著無用的事」吧！

正因如此，「別做了」的這句話，由領導者開口提出、營造前置刺激就很重要了。

請由領導者適當地提出：「有沒有什麼工作是可以減少的呢？」

 

「我收到了聯絡，接下來要增加一間新加盟店。是位於市區的大型店面，我認為從強化品牌的意義上來看，這件事是很歡迎的。」

「是，對我們來說，這是期待已久的市區第一間店吧！」

「所以，我想要來整理一些『不做比較好』的任務。」

「啊？『不做比較好』是指什麼呢？」

「展店之後，我們的運作或任務，預計都會比目前增加許多。聯絡調整業務就不用說了，有時候還可能需要店鋪成員訓練、派遣支援人手等，這些情況都是可以預想得到的。不過，我們團隊的成員無法立刻就增加。有沒有能夠不做的作業呢？來重新檢視一下目前的業務流程吧！」

「那個……。」（還是覺得不太好開口）

「假設，現在一定要找出一項停下不做的事情，要選哪個呢？」

「……每月的××報告，裡面的○○部分，實際上應該是誰都沒在看的數字吧？」

早點對「過分努力的員工」伸出「援手」

當然，這不是在否定「改良業務」或「新舉動」。而是為了以更萬全的體制來嘗試、接受新事項，所以才得「找出要中止的事情」。

這句語詞還有著守護成員的目的，這部分也值得注意。為了防患未然、避免成員負擔過重，特意表示「來找找看有沒有不做也可以的事情」——能夠像這樣在團隊倒下之前，及早減輕負擔才是好的。

明明成員都努力地工作著，卻要對他們這樣說，在某些情況下確實有些難以開口吧？這種時候，可以加上「○○先生的時間跟才能，應該要用在更重要的地方」這樣的修飾語，再試著開口看看。

 

做為領導者，也請考慮到「需要經常應對上司」這一點。我們的團隊就曾經在公司的大型活動期間，向經營階層表示：「這兩個星期，請暫停新的商業談判！」做出了如此迥異於業務部平常策略的決議。即便如此，團隊還是很忙碌。而在活動總算成功結束後，我們獲得了來自經營階層的大力稱讚：「那個判斷很正確！」

我們所希望成為的「高心理安全感團隊」，是成員在察覺到問題或風險時，能夠自發性提出意見的團隊。想要達到這一步，請領導者們搶先以「有沒有什麼工作是不做了會比較好的呢？」來提出協助吧！

 

★ 38

×：那個案子，進行得還順利吧？

 

○：請讓我分享○○先生的挑戰。

【回覆語詞】正進行挑戰，還不知道成果如何時

 

在本章裡，我不停反覆想要傳達的重點，就是比起「尋求成功」，更應先做到「歡迎、評價、稱讚及承認挑戰」。在這一點上，我們不僅能夠直接向該位成員傳達感謝、提升評價、給予獎賞或激勵來承認與稱讚，也能夠很簡單地以「與團隊全員分享」、「宣告正在進行挑戰」的方式來實現。

 

「各位，今天請讓我來分享Ａ先生的挑戰！現在我們進修團隊正進行各種試錯，想要讓受講人數上升到目前的兩倍。通常人數增加，滿意度或進修效果常常就會下降，Ａ先生為了兼顧這兩者，下了不少工夫。Ａ先生，關於這部分，能夠跟我們分享一下嗎？」

「其實成果要之後才會出來，因為還在挑戰當中……。」

「那當然沒問題，請務先必跟大家說說吧！」

「我思考過要怎麼做，才能在人數增長同時還提升滿意度。我認為接受進修課程的受講者們想要的，果然還是第一手的知識見解，所以就……。」

 

像這樣的「挑戰分享」，對於本人來說，會逐漸變成對挑戰的「回覆語詞」；而對於接受分享的團隊全員來說，則能夠發揮出「前置語詞」的功效。因為團隊已經透過實際案例，傳達了「進行挑戰在這個團隊裡能夠獲得如此稱讚」的訊息。這比起持續呼籲「挑戰吧！」效果還要更勝一籌。

再者，透過這種挑戰的分享，也能夠提高「互助」及「鼓勵創新」的要素。

事例被分享後，當事人以外的成員可能會發現「如果是這樣，我好像可以那樣協助」，成為找到自己能做之事的關鍵；另外，「還有這種挑戰啊，那個觀點雖然沒想到過，但很重要啊」這樣的想法也能讓人觸及到新的思考方式。

分享挑戰時，由本人來發言、說出想法是最有效果的。事前可如以下範例來拜託對方。

 

「前些日子你告訴我的『觀點』，我以『從業務角度來看』的方式，傳達給至今為止不怎麼配合的××部門，以期提高互助要素。」

「很好啊，請把○○先生這次的挑戰分享給大家吧！在本次的會議上，就拜託○○先生說些話了。」

「雖然說是要分享，但是還沒有獲得什麼結果……。」

「不會啊，『學到的事情就立即用來挑戰』這一點，很希望你能分享給大家。」

 

拜託對方時，也請務必把「並非要追求短期成果，而是歡迎挑戰的出現」這樣的訊息給傳達出去。

 

至今為止的前四章裡，已經介紹了各種能夠增加「挑戰」的語詞。請把它當成一場不知能否順利成功的「實驗」來嘗試看看吧——改變一句語詞，從「挑戰＝實驗」開始，打造充滿挑戰心的團隊！