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12週完美領導學:35位國際醫界CEO的智慧結晶

Compleat Dean:The Wisdom of Leadership

出版品牌:好人出版

作者:拉爾夫‧克萊曼 Ralph Victor Clayman、邱文祥 Allen W. Chiu

ISBN:9789869275156

出版日期:2019-09-04

定價:NT$  360

優惠價:NT$324

內容簡介 |

完美≠成功  完美=超越成功

在空前不確定的年代裡,領導者不能只要求成功

這是一本匯集35 × 10領導經驗的跨東西方文化智慧書
值得各行各業的領導人借鏡

  12週邁向完美領導之路  讓組織超越成功,邁向卓越!

 

Compleat,英文Complete(完美、完整)的古字,根據《韋氏字典》(Merriam-Webster Dictionary)的解釋是「具備所有必要或渴求的條件或技巧」。完美領導的精髓,就在於承襲由古至今的前人智慧,開展後續的事業。猶如在波濤洶湧水域中駕駛小船的領導者,想帶領組織破浪前進,安抵彼岸,有哪些必須修練到臻於完美的技巧呢?

 

100多道管理與領導的問題,向35位國際醫界CEO尋求的答案及結論。
 

拉爾夫‧克萊曼,國際泌尿科領域的泰斗,曾擔任美國加州大學爾灣分校醫學院院長。邱文祥,亞洲低侵襲性泌尿外科手術、腹腔鏡手術的播種者,更是臺灣達文西腹腔鏡機械手臂之先驅;還有擔任醫學院和醫院的領導人、臺北市政府衛生局局長及臺北市副市長的經驗。兩人剖析在管理挑戰難度極高的醫界裡,平均領導資歷將近10年的CEO能夠屹立不搖的王道,分享他們親身領悟到的完美領導學 ──

 

12週邁向完美領導之路,不分領域,人人受用,一輩子受用!

 

●13週:擔當

一個組織能否成功,領導者必居關鍵地位,領導者要具備哪些特質呢?無論你是內定繼任或臨危受命的領導者,又有哪些心法和技巧能幫助你、同仁和組織渡過動蕩與危機呢?

 

●46週:使命

管理是領導者的使命。成功與卓越的領導者,一定要具備有效的人才管理策略。如何找對人,以免日後痛苦開除人呢?萬一必須決定員工去留時,有哪些評估標準與權衡協調的對策,可以降低衝擊,達到你要留住優秀或辭退怠惰員工的目標呢?

 

●79週:格局

領導者想要有深厚的文化底蘊,必須具備豐富與全面的知識組合。專業知識之外,要再加上哪些人文與倫理涵養和數位技能,日後擔任領導者時才會更加出色呢?考慮組織的永續發展,你該如何為研究及教學鋪路呢?

 

●1012週:無畏

面對突發危機、財務與募款難題、生活與事業兩頭燒、卸任的抉擇,該如何不受制於這些挑戰與危機,當一個勇於扛起責任的領導者呢?


推薦人

 

吳志雄,行天宮醫療志業醫療財團法人恩主公醫院院長

邱仲慶,臺南奇美醫院院長

侯勝茂新光吳火獅紀念醫院院長、前衛生署署長

張德明,臺北榮民總醫院院長

詹啟賢,國光生技董事長、前總統府資政

魏耀揮,彰化基督教醫院粒線體醫學暨自由基研究院院長、馬偕醫學院創校及第一、第二任校長、行政院國家科學委員會生物科學發展處處長、國立陽明大學生化暨分子生物研究所教授兼教務長

作者簡介 |

拉爾夫克萊曼(Ralph Victor Clayman

畢業於美國格林內爾學院(Grinnell College)與加州大學聖地牙哥分校醫學院(University of California - San Diego, School of Medicine)。克萊曼在明尼蘇達大學(University of Minnesota)醫學院接受完整泌尿科住院醫師訓練,而且獲得美國泌尿外科醫學會(AUA)研究獎學金,在德州大學完成研究員訓練。之後在密蘇里州華盛頓大學(Washington University )17年期間,難能可貴的同時取得泌尿科及放射線科的雙教授。1989年他完成人類的第一例腹腔鏡腎臟切除術。他堪稱泌尿外科低侵襲性手術,尤其是經皮腎造廔取石術及腹腔鏡手術的開創者及泰斗。

2002年1月,克萊曼擔任加州大學爾灣分校(University of California–Irvine)新成立的泌尿部主任;2009年,他升任爾灣分校的醫學院院長。他在擔任院長5年期間,讓這所醫學院獲得美國醫學教育評鑑委員會(Liaison Committee on Medical Education, LCME)的高度評價,財務表現也相當亮眼,並替學校闢出750,000平方英尺(約7公頃)以上的新空間。

克萊曼也是國際內視鏡泌尿科醫學會(Endourology Society)的創始人之一,並擔任《泌尿科內視鏡期刊》(Journal of Endourology)的主編。他擁有13個醫學專利,發表超過400篇同儕審查的文章,現在是加州大學爾灣分校的榮譽教授。當今美國泌尿外科低侵襲手術科室主任,十之八九皆曾經直接和間接受教於他,在國際間他也作育英才無數。

 

邱文祥(Allen W. Chiu

醫學博士,1958年生。現任亞洲泌尿外科醫學會祕書長(CEO)、馬偕紀念醫院名譽顧問、新光吳火獅醫院及亞東醫院董事、財團法人徐元智先生醫療基金會董事、西安交通大學客座教授、國立政治大學客座教授、國立陽明大學泌尿學科教授、生技醫療EMBA學程執行長。

亞洲低侵襲性泌尿外科手術、腹腔鏡手術的播種者,更是臺灣達文西腹腔鏡機械手臂之先驅。1993年完成臺灣首例腹腔鏡摘除腎臟手術,2005年完成亞洲第一例腹腔鏡膀胱切除術及人造膀胱。曾任臺北榮總泌尿外科主治醫師、臺南奇美醫學中心泌尿外科主任及醫研部副主任、臺北醫學大學附設醫院泌尿外科主任及學術副院長、臺北市立忠孝醫院院長。

2007年任臺北市政府衛生局局長,2010年任臺北市副市長。2011年起擔任陽明大學醫學院院長,2014年任臺北市立聯合醫院總院長。曾任第三十二屆世界泌尿內視鏡醫學大會會長(2014年)、東亞內視鏡泌尿醫學會理事長、《亞洲泌尿學期刊》(Asian Journal of Urology)副主編、新加坡醫院客座教授、陽明大學校友總會第五屆榮譽顧問、陽明大學醫學系校友總會會長、中華內視鏡外科醫學會理事長、秀傳紀念醫院顧問、高雄義守大學顧問、振興醫院顧問。

共發表超過200篇原著論文,應邀國際會議特別演講超過200次,包括:美國、英國、日本、韓國、澳洲、義大利、泰國、馬來西亞、越南,印度、印尼、菲律賓、奧地利、新加坡、港澳、德國、斯里蘭卡、巴基斯坦、中國大陸。應邀親自手術示範共35次(國際手術示範25次),包括:臺灣、香港、新加坡、韓國、印尼、馬來西亞,科倫坡、越南、中國大陸(上海、成都、深圳、廣州等地),擁有三個專利,為國際知名泌尿外科領導人。訓練國內外臨床研究員達50人以上。

目錄 |

【目錄】

〈推薦序〉要成為完整的管理者,是一輩子不斷學習累積  吳志雄

〈推薦序〉心領神會領導工作的核心價值  邱仲慶

〈推薦序〉集結350年的領導者經驗,值得借鏡  侯勝茂

〈推薦序〉優秀領航者在茫茫長路上的指南  張德明

〈推薦序〉換位成管理人,立足、生存並茁壯的寶典  詹啟賢

〈推薦序〉豐富經驗匯集成培育領導人才的傑作  魏耀揮

〈作者序〉是醫者,更是領導者

〈前言〉35位院長匯聚的350年領導資歷結晶

 

〈第13週〉

Part 1 擔當──領導者特質與組織文化

1. 你是蠟燭型或閃電型的領導者

院長必備的特質

●聰明與擔任好領導者,無法畫上等號

2. 上任第一個月就來「探路」的同仁

新上任的挑戰

●遇到食古不化的主任,強壓會造成反效果

3. 三個核心問句,快速掌握組織現況

「停止、開始、繼續」的腦力激盪

●事緩則圓的做法,累積足夠的信任與改變能量

4. 因人設事的風險

上任前3個月要暫緩新任命

●領導者要接地氣的去了解基層的聲音

5. 判斷組織氛圍公式:1+1=03

合作的文化會創造無私付出的精神

●空降部隊成功落地的三個要領

6. 好的計畫一定會成功,但領導者事必躬親的監督是不智之舉

領導者不宜親自擔任直接監督者

●不親上火線絕不是規避責任

7. 12週內讓人覺得你是積極行動的領導者

●展現肩膀的領導者對同仁是莫大鼓舞

8. 謹慎說出:好主意、有趣、讓我們進一步討論

●要做到人和,不必鄉愿

9. 有效率的會議是進展的基石

靈活安排開會緩衝時間

遵守會議禮儀

●開會不是照本宣科、重複看資料的時刻

10. 理由充分、清楚說明的電子郵件都可能被斷章取義

處理像九頭蛇的電子郵件

電子郵件沒有機密可言

●有智慧的善用數位媒體,別被操縱

 

〈第46週〉

Part2 使命──有溫度且能持續發光的管理

11. 幕僚人員會形塑出領導者的風格及樣貌

●有磁吸引的幕僚會引來一起向上提升的人

12. 不要忽視內升的重要性,更別低估錯誤內升的嚴重性

監督遴選委員會的八個步驟

找到優秀人才的實用方法

透過人力公司尋才

重新尋才勝過雇用不適任者

●封鎖的徵才方式,對發展有深遠的不良影響

13. 演講能力不等同於手術能力

如何確保找到合適的人選

●有技巧的探訪,別讓候選人有被羞辱的感覺

14. 在快樂平順的日子裡,也會有一半的人對你不滿

●人事難題的因應對策:事緩則圓、以和為貴

15. 小心與妥善處理謠言,才能避免失去有價值的員工

處理員工打算離職的謠傳

●員工的去留是大事,要誠心積極的妥善處理

16. 開除一名主管是我個人最大的失敗

小心唐吉訶德症候群

開除不適任的人,宜快不宜遲

●開除本身就是一個矛盾

17. 有效能的360度績效評估制度

心懷謙卑面對360度績效評估

借助企業主管教練

從下屬的績效制訂正確的作戰策略

●績效考核≠績效管理

 

〈第79週〉

Part3 格局──創新與領導者視野

18. 別忽視人文倫理素養的修練

醫學倫理很重要

醫學人文帶來見識與洞察力

●由醫學倫理與人文的底蘊產生了一個美麗的理想

19. 將知識轉換成有效行動的課程如何編排

引進新穎的課程概念

教學是一種榮譽

●重視教學與親身體驗的臨床經驗

20. 科技硬實力為軟實力加分

●別讓科技阻斷人與人之間有靈魂的互動

21. 激發有創意的研究

●跨領域的研究團隊,才是未來的希望及趨勢

22. 為研究尋找活水

外來的研究經費

以節流措施解決研究經費短缺

●資源利用率發揮到極致,才是組織之福

 

〈第1012週〉

Part4 無畏──挑戰與危機應變

23. 處理危機的當下,同時要兼顧未來的變化

克制想懲罰或反擊的衝動

組織「危機處理團隊」

善盡告知之責

拿捏採取行動的時間表

●優秀領導者必定具備危機處理的能力

24. 節流是削減不當開支,並非砍到見骨

就算部門主管不滿,也要管控與凍結新人招聘

裁撤部門後要扛起財務責任

漲薪水與實施無薪假,迅速阻止損失

調整員工服務年期,務必妥善處理

以精實概念有效降低組織內的浪費

從辦公室空間、外包、顧問費撙節開支

●減少不必要支出,才能產生有實際績效的研究成果

25. 另闢新藍海的開源策略

從政府的醫療補助方案中尋找有經濟回報的計畫

激勵方案刺激員工節省成本與付出更多努力

開設新課程尋找獲利機會

利用學費改善財務狀況

收取服務費和設施使用費

開展產業

慈善募款

建立為財務負責的文化

●集思廣益經營出好的醫療教育環境

26. 建立一個慈善募款的文化

為募款成立委員會

如何判斷募款人員是否稱職

如何建立慈善募款的文化

千萬別低估小額捐贈

●聰明的募款,讓捐贈者做一件想完成的事

27. 一步好棋,快樂走出辦公室至少一星期

能夠離開崗位一星期,代表你對員工有信心

別讓數位裝置占據屬於家人的時間

保持健康的身體

●追求工作與生活的整合,而不是平衡

28. 留下漂亮的退場身影

何時該卸任

漂亮退場的策略

●別因為戀棧而阻擋年輕後繼者的機會

 

〈後記〉臺灣與美國的異同及補充

〈致謝〉

〈附錄一〉拉爾夫‧克萊曼擬訂的原始問卷內容

〈附錄二〉參與問卷調查的國際知名院校領導名單

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書摘 |

謹慎說出:好主意、有趣、讓我們進一步討論

(節錄自第一部第八章)

 

良好的溝通來自於傾聽,利用自己語言表達關心,用簡短的回應引導對方多說話,摘要式重點整理,發揮同理心去傾聽對方的聲音。──佚名

 

溝通會占滿領導者大多數的工作時間,但溝通永遠不嫌多。一致性、透明度和真誠,是建立信譽與信任的重要元素。它們是領導者必須深植於心、永遠不能妥協的核心價值。一旦遇到艱難時刻,這些價值會助你度過難關。

 

領導者要擁有幽默的能力,也必須謹慎小心選擇自己的用字遣辭。同仁都是嚴正看待你的所有回覆。不過,我要提醒的是,你出口的任何話,遭人誤解或未清楚理解,是常有之事。所以要特別小心以下幾個用辭:好主意、有趣、讓我們進一步討論、想法新穎。有些人聽到這些話,會理解成「動手進行」、「舉雙手贊成」等肯定答案。此外,領導者給出的承諾要記得兌現。

 

[專家領路──邱文祥] 擔當力的王道

要做到人和,不必鄉愿

 

多年的醫師生涯中,我深信溝通協調能力是一門大學問,也是一門藝術。身為醫師,每天都在和「人」打交道,溝通能力的優劣,往往決定醫病關係的好壞。因此醫學教育中一定要加上溝通課程,讓醫師學習如何和病人說話。尤其是要擔任臨危受命的空降主管,一定要懂得溝通協調,順利融進新環境,也和同仁克服難關。

 

在組織要推動任何計畫,如果對持反對意見的人一開始就採取強硬手段,一定有很多阻力。要學會放軟身段,多站在對方的角度思考,多釋出善意,秉持一切以大局為重的心態,積極尋求達成「共好雙贏」的方式。如此一來,才能贏人心、孚眾望,推行任何計畫也能無往不利。舉例來說,我曾計畫在臺北市成立府級「自殺防治中心」。一開始市政府各局處多半相應不理,反應很冷淡,因為他們都認為自殺防治和自己單位的業務無關。經過反覆溝通協調、建立共識,再加上慢慢做出成效,大家的態度才開始改觀。

 

順便利用這個機會,講個小故事。當時自殺防治中心運作方式就是當有人自殺時,能夠迅速去救出他們。而現在很多人都是利用燒炭自殺,學理上一氧化碳中毒到死亡會有一段時間。一些想自殺的人心中往往是非常矛盾的,因此就會打電話給張老師或是自殺防治專線。我特別向自殺防治中心相關局處同仁說明其標準作業流程(SOP)就是:當專業的心理諮商師接到自殺電話,一定要好言相勸,拖延時間。我就先設計好一個黃色按鈕和紅色按鈕。當心理諮商人員判斷是真的會產生自殺行為時,就馬上按下黃色按鈕。此時消防及警察單位就會朝這支電話的位置移動。當心理諮商師聽到對方沒有反應的時候,表示事態嚴重了,就會按下紅色按鈕,指示消防單位同仁應該破門而入。

 

一開始做這個決定時,消防單位同仁完全不能接受。他們說這樣破門而入,是會被市民提告的。擔任自殺防治中心執行長的我只講了一句話:「如果真的破門而入而被告的話,我負完全責任。」大家看我態度極其堅定,也就願意配合照做。結果不久真的接獲燒炭尋短報案了,當我們的消防局同仁破門而入時,新鮮的空氣就進入房子,燒炭產生的一氧化碳自然慢慢被稀釋。當自殺者慢慢甦醒,第一個衝入現場、背著自殺者離開的消防人員,這時臉上露出驕傲的表情。那個表情,我到現在都還記得。這名消防局同仁說他長年在火場救人,也很少能夠真的救出活人。自從此事發生以後,每個消防同仁都搶著去破門而入。結果那一年竟然有約80個一氧化碳中毒的人被我們自殺防治中心的人破門而入,因而挽回寶貴的生命。

 

能夠人和,做事才會圓滿。我認為,要做到人和,不必鄉愿、討好每一個人,你仍然可以維持自己的本色,但是不要怕吃虧,也不要計較得失,只要你是真心付出,就算不是人人都領情,還是會有人感受到你的心意,願意相信你、支持你,成為你的朋友。

 

溝通協調能力是領導者非常重要的特質。許多卓越的領導者都有一個共同點,清楚自己的優缺點,也清楚自己在私人領域與專業領域上所追求的重要目標及人生價值。你能夠了解自己的強項及缺點,才更能發揮自己的領導潛能。換言之,好的領導者在處理事情的過程是會自我調整與進步的。這個心理調整訓練的過程中,你可以了解自己必須改掉哪些會阻礙成功的壞習慣,同時你也發現哪些好習慣會幫助自己達成目標。

 

有一種方法可以讓你進步。首先,你要回想過去成功和失敗的經驗,完全弄清楚事發的原因,以及你要如何去改變。從一個失敗的經驗中學習,你會得到了不一樣的體認,避免下次再發生類似的事情。要讓個人的改變能夠持久及不斷成長,你也必須時時審視自己目前的狀況;自我檢討的時候也可以和你的同儕檢討,因為這是一個團隊的事情。

 

透過這種方法為自己的溝通協調能力打好基礎功之後,領導者還要讓同仁、與組織相關的人士能夠想像出未來組織將變成的樣貌、想像你的未來是什麼樣的人。換句話說,就是一個「能夠達到目標,感覺出人生的自在及勝利」的樣貌。如果你想有這種感覺,更需要溝通協調。

 

領導者在溝通協調上的最佳對策,就是誠信;誠信會界定我們本質是怎麼樣的人。有三種方式教你如何成為一個有誠信的人。第一,誠實面對自己的錯誤,一定要承認錯誤,深切檢討,避免下次再發生。第二,要把誠信當作座右銘,如果你需要溝通,最重要的事情就是真相。第三,誠信基本上是改變的加速器,而且一定要從你本身做起。任何危機都是考驗你內在智慧、自律與誠信的時刻。

 

事實上,一個好的領導者,有一個非常重要的習慣,而它是可以學習的。就是多聽少說。毫無疑問的,領導者都喜歡說話,但偉大的領導者很清楚必須有效管理,且能抑制自己想說話的欲望,製造出多聽少說的黃金機會。身為領導者,當會議決議已成,你即使不說話,你也要負責,並能夠回答所有的問題。當你需要說的時候,要能說出有吸引力與啟發力的話,也要訓練出話不多、卻能提出一針見血問題的能力。

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詳細資料 |

書籍代號:SV0C0002

商品條碼EAN:9789869275156

ISBN:9789869275156

印刷:套色

頁數:224

裝訂:平裝

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