序幕

Part I 昂貴的車

1 這次不一樣

2 EV1的鬼魂

3 玩火

4 一個不那麼祕密的計畫

5 特斯拉先生

6 黑衣男子

7 白鯨

8 吃玻璃

Part II 最好的車

9 特種部隊

10 新朋友、舊敵人

11 路演

12 就像Apple

13 每股50元

14 超級硬漢

15 一美元

16 巨人歸來

17 攻入德州心臟

PART III 為大眾而生的汽車

18 GIGA

19 走向全球

20 車庫裡的野蠻人

21 勞工的痛

22 接近S-E-X

23 改變路線

24 伊隆的地獄

25 破壞

26 推特颶風

27 巨浪

28 紅色狂潮

後記

作者的話

致謝

參考資料

【內文試讀】

序幕

2016年3月的一個晚上，微風徐徐吹著，伊隆・馬斯克在特斯拉設計工作室登上舞台，面對一群支持者。他穿得像007電影裡的反派，一件黑夾克，領口豎起，他即將實現一個費時長達十年的美夢，這是他身為著名企業家勞心勞力花了好長時間才達成的目標：今天是他的電動車Model 3的盛大亮相。

特斯拉設計工作室位於洛杉磯機場附近，和馬斯克的私人火箭公司SpaceX位屬同一群集合式建築。這裡是特斯拉創意的泉源，一個神奇之地，由重新設計福斯金龜車且讓馬自達起死回生的設計師霍爾茲豪森（Franz von Holzhausen）領導的團隊將馬斯克的發想付諸實踐。他們齊心協力，打造具有革命性、酷炫耀眼的電動車，極力避免電動車長成一副科技人的書呆樣，他們的競爭對手長期以來將這類車視為實驗性的創新奇技，特別偏好那副調調。

那天活動來了數百人，誰會錯過馬斯克的派對！無論活動主題是特斯拉還是SpaceX，都吸引一票標新立異的矽谷企業家、好萊塢名人、忠實客戶和愛車玩家。到目前為止，特斯拉還只是小眾奢侈品牌——它從加州環保主義者的幻想，搖身一變成為富人的流行潮物，有人錢多到車庫裝滿BMW、賓士和其他象徵身分的燃油車，特斯拉當然也不可或缺。

Model 3的起售價為35,000美元，依規格而有不同。這價格體現了馬斯克要將純電動車推向大眾的企圖心。這是一場在四門小型車上的賽局：看看特斯拉在銷量和獲利上能否比拚各家龍頭車廠，是否夠格和福特、豐田、福斯、賓士、BMW，當然還有通用汽車一較高下。Model 3將決定特斯拉是否能成為一家真正的汽車公司。

馬斯克比亨利・福特在108年前推出福特T型車時還小一歲。那晚，他站在台上，在電子樂音隆隆和粉絲尖叫聲的歡迎下改寫歷史。他的到來是為了迎接新時代。

改變世界是他的使命，或說拯救世界（而且同時致富），這吸引到一組執行團隊幫他將願景變成現實。這些關鍵副手被馬斯克從汽車業、科技業、創投界挖角過來（包括馬斯克最信任的知己，他的弟弟金博爾﹝Kimbal Musk﹞），他們現在就在人群中，一個個樂不可支。

馬斯克在台上一邊對著全球二氧化碳上升圖比畫，一面哀嘆碳排放對地球環境造成的破壞。「我們對世界未來真的很重要。」說得台下觀眾一陣歡呼。

一段高質感的影片播放出來，讓人先睹Model 3的樣貌。這部車看來就像未來的指標，內外皆是。流線車身包裹著內裝，與市場其他車款全都不同，汽車典型的儀表板消失了，取而代之的是駕駛艙中央裝著一塊類似平板的大螢幕。影片中，汽車沿著加州海岸蜿蜒道路疾馳而過，眾人再次鼓譟，一位觀眾尖叫著：「你做到了！」

馬斯克在台上指揮若定，告訴觀眾，每台車1000美元的預購金，他們已經收到超過11萬5千筆，這為公司增加了1.15億美元的現金收入。預計幾週內，特斯拉就會收到超過50萬筆預購訂單。這是一個驚人的數字，比豐田的經典房車Camry那一年在美國的熱銷總額還高出32%。而且這還只是預購，有些人在Model 3生產前兩年就開始在排隊了。

特斯拉團隊擬定的生產計畫一開始進行得很緩慢，預定在2017年底只要先備貨幾千輛，然後每週增加產能，並維持這樣的生產節奏直到2018年，到該年中就可達到每週生產5000輛的目標。

每週生產5000輛，每年26萬輛車，這是車廠產能的公定標準，要達到這樣的產能這個車廠才夠格稱為有穩定生產能力的大型車廠。如果馬斯克和特斯拉能達到這個目標，他們就可能成為汽車界的新勢力。

但這對馬斯克來說並不夠。他已誇下海口，特斯拉到2020年，光是他在矽谷外頭的那個汽車組裝廠就能達到一年50萬輛的產能——這是美國大多數汽車廠產能的兩倍。

這實在太誇張了，還好這些話是馬斯克說的，如果換成別人說，就別提聽起來有多瘋狂。

車廠從設計新車到交貨到客戶手上大約需要五到七年，程序繁瑣複雜，要經過幾代改良。新車進到經銷商的展示間前，要在沙漠、北極和山區進行試車。這中間還要結合上千家供應商的力量，以驚人的精準度製造汽車零件，最後在工廠以快穩準的模式做出第二輛。

即使馬斯克滿腔創業幹勁、野心勃勃、目光遠大，即使預購訂單大量湧入，那一天走下舞台的他，也無法擺脫一個無情的財務邏輯——一個通用、福特、BMW等汽車大廠走過一世紀所學到的相同教訓：汽車製造這個產業不但殘酷，而且昂貴。

馬斯克的設想是一場災難。特斯拉一直在燒錢，平均每季燒掉5億美元，而他手上只有14億美元的調度金——這意味，如果沒有戲劇性的變化，特斯拉將在2016年底前破產。

但他已胸有成竹，這不過是賽局中的一部分，如果他想做出全世界最值錢的車廠，他就必須賭下去。信念創造願景，願景創造市場，市場創造金錢，有錢就能造車。他賭上公司，放空公司股票，只是這件事的規模必須做大，大到超乎想像，而且要做得快，如此才能比競爭對手、債權人、客戶和投資者早一步先放空，所以如果特斯拉的股價暴跌，他就大賺了。

也就是，他早就了然於胸，這場比賽賭得是誰最敢。

或說，就算擋在他面前的是高山險路，最終也只是一場「膽小鬼賽局」。

2018年6月，在馬斯克風光推出Model 3兩年多後，我到距離矽谷半小時車程的特斯拉公司去訪問他。穿過巨型廠區走到最深處，在廠房的小隔間裡，馬斯克看起來很疲憊，他穿著黑色的特斯拉T恤和牛仔褲，弓起185公分身高的骨架，幾乎整個人縮在一台iPhone上。他的推特帳號不斷收到有人做空他股票的嘲諷，世上最具權威的投資人都賭他就快倒了。電子信箱傳來新訊息，寫著離職員工指責執行長偷工減料，讓他們的生命暴露在危險中。

從他肩頭望去，背後林立著車身焊接裝備，這是馬斯克願景的最大展現：它們是一端吃進零件、一端吐出汽車的機械獸。廠房是兩層結構，內有一千多隻機械手臂固定在地板上或懸掛在天花板上，對鑄好送來的車架展開一場交錯射擊。機械手臂猛地撲來將金屬板材焊接到車架上，火花四濺，刺鼻的氣味彌漫空氣中，金屬敲擊聲如震耳欲聾的節拍器陣陣迴盪。

汽車從車身焊接區移動到塗裝區，在那裡被噴上珍珠白、午夜銀，或是特斯拉的官方標誌色：賽車紅。然後送到總裝區，在那裡裝上千磅電池，以及構成汽車的所有組裝——座椅、儀表板、顯示器。

就是這個關頭出現了問題，這也是為什麼馬斯克會獨自一人長期睡在工廠的原因。裝配線總是出小紕漏。他說，他太過依賴機器人造車了。十萬個零件來自上百家供應商，造成複雜性無限循環。看來看去，總發現有些地方不太對勁。

馬斯克為自己蓬頭垢面的樣子道歉——棕色的頭髮好久沒梳了，Ｔ恤也三天沒換。再過幾天，他就47歲了。Model 3的產能儘管調到最高，仍比預定計畫落後一年，這台小型房車對特斯拉而言，真是成也是它，敗也是它。

馬斯克坐在一張空桌子前，旁邊的椅子放了才睡了幾個小時的枕頭，沙拉吃了一半。有個保鏢站在一旁。公司在破產邊緣。

但對於這一切，他的鬥志卻出奇高昂。他向我保證，一切都會解決的。

幾週後，他打電話給我，心情明顯沉鬱許多。全世界都出動找他，「這個角色可不是我哈得要死想做的。」他說：「我做，是因為我相信這他媽的是我的使命，我認為永續能源需要普及。」

看來伊隆・馬斯克似乎已在人生谷底，但並不是。

馬斯克和特斯拉發展過程中最核心的關鍵是：一家新創公司能否攻克全球經濟體制下最大、最根深蒂固的行業？汽車改變了世界。除了它為個人提供自主性和移動力之外，借汽車之力發展的整個現代文明都在車業的脈絡下孵化連接，它已自成一個經濟體。有底特律才有中產階級，財富才得以累積，它所觸及的所有社會群體才得以穩定。汽車也成為美國最大的產業之一，每年創造近2兆美元的收入，聘雇了二十分之一的美國人。

通用汽車、福特、豐田和BMW已長成為全球標竿，每年設計、製造、銷售數千萬輛汽車。這些汽車的銷售不僅代表某種器具的交易，它們傳達了獨立和地位，是美國夢的象徵，或說它代表了全球夢。

但缺點，隨著這些夢想在全球蔓延，汽車在製造和使用過程中造成了壅塞、污染和氣候改變，規模前所未見。

回到馬斯克，一個白手起家的千萬富翁，從二十多歲起就夢想著用他新得的財富改變世界。他對電動車的信念如此堅定，將自己的財富押在特斯拉的成敗上，甚至瀕臨破產邊緣，一路走來也讓他的婚姻飽受煎熬（他的三段婚姻有兩次是和同一個女人）。

有一種情況是如果你想創建社群網路，而現任對手是MySpace；或是你想做個線上平台解決車輛和公寓過剩的問題，目標對準計程車租賃或旅店住宿市場，這些都算一回事；但如果你盯上的是世上最大的公司，這些產業一世紀以來用費盡千辛萬苦學來的製造方式打下江山，而你想搶的是他們的地盤，這又完全是另外一回事了。

這一行通常利潤率很低，一般說來一輛汽車可能只有2800美元的營業利潤。要達到這點，必須先做到極大的商業規模，包括工廠每週要達到5000輛車的產能。就算產能達標了，還必須確保會有人買。

產銷兩端發生任何差錯都會遭致災難：工廠閒置，車無法送去給經銷商，顧客沒有把車開回家，但成本還是每天在增加。從消費者到經銷商、再到製造商的現金流是汽車產業的命脈；這些錢回過來還會成為公司的研發基金，投注到下一代車，或某種需要大量投資、花錢如流水的東西。

通用汽車在2016年和2017年共花了139億美元開發新產品，而且還是在獲利大幅波動的前後兩年間做的投資（通用汽車在2016年獲利90億美元，但在2017年虧損39億美元）。車業龍頭離不開大量資金，這一點也不奇怪：2017年，通用汽車手頭上有現金200億美元；福特有265億美元；豐田和福斯在2017會計年度結束時，銀行賬戶裡都是430億美元。

進入汽車業的門檻如此高，以致最後一家成立並活到現在的美國汽車製造商是克萊斯勒——成立於1925年。雖然馬斯克總把話說得太滿，但或者就像他喜歡提醒人們的，只有兩家美國汽車公司沒有經歷破產：福特和特斯拉。

所以，會參加這種競賽的人必定是癡心妄想吧！有些人認為馬斯克就是這樣的人。但他並沒有從挑戰中退縮，相反地，他執意把公司和自己從矽谷遠大的願景帶入底特律的嚴酷現實中。他的雄心壯志是：借特斯拉之手讓電動車真正被大眾所用。特斯拉絕對可以超越他們高耗油的表兄弟，它的性能表現更好，車款更新潮，科技更先進；可以每年替客戶省下好多汽油錢，唯有如此才能拯救世界。

但這種許諾有時會掩蓋無情的商業野心——而且勢在必行，這些野心就藏在馬斯克與特斯拉的操作模式下。或許我們許多人都誤會或低估了特斯拉的結局，或許只把特斯拉視為某人的玩具，認為特斯拉若不是都市精華區裡那些有環保意識、有大把錢可燒的家庭會玩，就是股市裡那些態度積極、愛玩對沖基金的顯貴能玩。要不然，特斯拉不過就是火車站前停在你車旁的那台新法拉利，屬於某個步入中年危機的人。

但是，這些小眾利基真的存在嗎？這絕對不是特斯拉的目的，這也是為什麼公司的命運取決於Model 3，一台為大眾而生的電動車。正如多年前某位華爾街銀行家的哀歎：「他們要嘛就成為保時捷或瑪莎拉蒂那樣小眾車款的製造商，每年只需生產5萬輛高級車；要嘛就要破解3萬美元賣價的車，讓車子進入大量製造的轉折點。」

這個轉折點就是Model 3。

馬斯克拚了命地要做出Model 3，為了達成目標不擇一切手段，這讓競爭對手和市場觀察家疑惑不安。與大多數汽車產業的經營者不同，馬斯克的決策哲學都來自他在加州的生態系統：與其花時間把點子想到盡善盡美，倒不如很速戰速決，就算決策錯誤，也可很快撤銷。對於一家新創公司來說，時間就是金錢，對於新興車廠更是如此，因為基本上它從成立第一天起就每天燒掉數百萬美元。

馬斯克堅信趁勢而為的力量，一場勝利會帶來另一場勝利。隨著他開發model系列的電動車並且做一輛賣一輛，他已破除人們對電動車的刻板假設。毫無疑問，他的確得到連串勝利。

特斯拉早期豪華車款的成功讓他的對手也開始動作。根據一項研究顯示，2018那一年，全球各大車廠都爭先恐後地趕做自家的電動車，總投資超過1000億美元；到了2022年底，市場上的純電動車與油電混合車會有75款。分析師預測，到了2025年，將有500款新型電動車上市，且電動車會占全球新車銷量的五分之一。

但馬斯克已經闖出領先品牌的優勢，他幾乎單槍匹馬創造出我們這一代電動車的時代精神，他也成為這股精神的真人體現。對很多人來說，他就是電動車的代名詞。

這就是為什麼在2018年，被馬斯克願景熱情鼓動的投資者會把特斯拉的市值推到比美國任一家車廠的市值都要高——在此之前特斯拉僅售出少量汽車，當年還沒有獲利。不斷上漲的股價表示投資人押寶特斯拉，看好它領導電動車革命的潛力。特斯拉獲得數十億美元的注資，這些錢挹注了公司成長，也讓特斯拉存活下來。

投資人一直將特斯拉評估為科技公司，而不是典型的汽車製造商，因為若被視為汽車製造商，就會依據各個季度表現做評估，也會因為成長低於預期而受到嚴厲批評。科技公司的定位對2018年的馬斯克來說是件好事。如果投資人拿估算福特汽車的方法去估算特斯拉，特斯拉的市值就只有60億美元，而不是600億美元；若投資人以評估特斯拉的態度去評估福特汽車，福特汽車的市值將達到3400億美元，而不是430億美元。

但儘管一片熱絡，特斯拉還是得遵守與其他汽車製造商一樣的財務邏輯——每一款新車都代表著一個極難達到的目標，更可能成為致命的絆腳石。事實上，有鑑於它的車款不多，這個邏輯對特斯拉來說更是如此。隨著特斯拉的規模越來越大，賭注也從幾百萬增加到數十億。

雖然馬斯克的遠見、熱情和決心支撐著特斯拉；但他的自我、偏執和器量小也可能破壞這一切。

他的支持者和批評者對他都不夠了解。十年來，他的臉出現在雜誌封面上，他是小勞勃・道尼扮演鋼鐵人史塔克的靈感。他在Twitter十分活躍，會與意見不同的政府監管機關吵架，和賭他股票下跌的做空者對罵，還會與他的粉絲開玩笑，議題從日本動漫到嗑藥無所不包。但有越來越多的人看到他的另一面：疲憊、壓力大、煩燥、憂鬱、沒有安全感。總而言之：脆弱。

馬斯克想顛覆汽車產業的赤裸野心，是會讓他能人所不能？還是帝國會因傲慢而毀於一旦？

評議近年來出自矽谷的爭議人物，你不禁懷疑：伊隆・馬斯克是失敗者、反英雄、騙子，或三者皆是？

22 接近S-E-X

馬斯克最初替小型房車想名字的時候，其實是想叫它Model E，因為E就是電動electric的E，但這個字會讓他公司三台車的代號排成S-E-X。他的主管們看到這個提議後放聲大笑，不過當他們發現福特已經為商標Model E註冊後，不得不做調整。所以「E」被顛倒為「3」，這很適合第三代車，也讓馬斯克得以保留SEX的笑話。

蘋果不會這樣命名下一代iPhone。但道格・菲爾德知道，他在特斯拉的日子與在前雇主那裡有很大不同。他在蘋果公司總管數千名工程師，開發出最新的Mac電腦。沒來幾天，他很快就明白，特斯拉有些事情需要改變。如果這家汽車公司想要成為主流，就不能繼續犯下做Model S和Model X相同的錯誤。公司的規模變得太大，賭注也太大，他的團隊擔不起。在大眾汽車市場上，車子若延誤可能會殺死這家公司。請他來就是讓特斯拉成長的，也是時候讓特斯拉擺脫新創公司的命運，成為一家成熟的企業了。

菲爾德在特斯拉帕羅奧圖的總部安頓下來，明顯看到公司幼稚的那一面。這可追溯到羅林森時代「汽車人」和「技術人」存在的分歧。（他們大部分都是男性。）汽車機械與製造工程師，也就是所謂的「汽車人」，由羅林森在洛杉磯召集組織，後來搬到矽谷。他們大多來自汽車製造業而且是歐洲車廠，其中幾個有英國口音。他們脫下西裝，解開釦子，不打領帶，年紀多半在四、五十歲，住在普萊森頓或核桃溪靠托尼灣附近的郊區。

擅長電機工程的「技術人」透過史特勞貝爾來到特斯拉。就像矽谷的新創公司，他們比汽車人年輕一個世代，通常（不可避免地）是史丹佛大學的校友。他們喜歡T恤和花俏的運動鞋，住在舊金山或帕羅奧圖。

兩派之間的關係極度緊張。汽車人認為，汽車工業歷經磨練好不容易才學到正確的造車方法，技術人卻缺乏對此工藝的尊重。而技術人認為汽車人缺乏先進的電機工程技術，只是依靠過去經驗當拐杖撐著。正如一位特斯拉主管對這兩派觀察到的：「沒有一派的文化軸心是一致的。」

事情需要改變。如果想要做出各方面都好且成本不高的車，菲爾德就必須讓兩派合作。這就牽涉到觀念的改變了。幾年前，設計Model S的工程師向馬斯克提到預算時，他會發脾氣。他要他們專注製造最好的車，成本的問題被擋下了。但現在不是，菲爾德有不同的任務。特斯拉已經證明它可以製造出最好的車，現在面臨的挑戰則是造出一款能賺錢的日常用車，一款適合所有人的汽車。這是特斯拉想從天馬行空的瘋狂點子落實到人間現實的唯一途徑。

在與團隊一起開Model 3的初步籌備會議時，菲爾德播放簡報要他們注意這台車的必要事項：Model 3要達到35,000美元的售價；一次充電後的續航里程必須超過200英里；而且駕車體驗要接近Model S的客戶體驗和好感度。如果他們做到了，菲爾德告訴他們：「我們會改變世界。」

起售價35,000美元是關鍵，這是小型房車定價的甜蜜點。BMW 3系列、賓士C Class都是從這個價格開始，而豐田Camry最高規格的旗艦款大概也落在這個價格。根據美國汽車資訊網站Edmunds的數據調查，2015年美國新車的平均售價為33,532美元。當然，頂規的Model 3會賣得更高，他們也可以藉此多賺一點。

但Model 3面臨的挑戰與十年前一樣，也就是當年艾伯哈德開始想把AC動力的tzero轉換為市售車時所面對的難關：電池成本。這也是史特勞貝爾會想和松下合作設立超級工廠Gigafactory的考量。特斯拉估計，工廠設在內華達州雷諾附近，有助於將成本降低近三成。但不夠，還需要降更多。對於這個傳統上不考慮投資回報的團隊，菲爾德需要一種方法來刺激他們考慮成本。

菲爾德根據銷售數據製作了一張圖表，上面顯示汽車成本與銷售之間的關係。圖表看出，汽車成本每減少1美元，就能增加100輛年度銷售額。「這就是1美元的含義，」他告訴他們：「成本減少1美元，會增加一百個家庭買車，在路上少了一百個燃油引擎，會有一百個更安全、更快樂的人因為擁有一台Model S 而感到高興。」簡而言之，他們的任務是製造一款更便宜的Model S，成本降低但能保留所有令人興奮的元素。

除了提高電池生產率外，另一種降低成本的方法是提高電池的單顆能量，如此，使用的電池顆數就比較少。Model S 使用代號為18650的鋰電池，技術長史特勞貝爾的團隊想出一種比較大的電池（21 mm x 70 mm），電池大、內部體積就大，就能儲存更多能量。然後工程師設法把這組電池做到和Model S電池組提供的里程數相同，但耗能卻降低25%。

為此，特斯拉需要專注提高車輛的整體效率。菲爾德要工程師在計算零件成本時必須同時考慮兩種預算，希望他們不只列出錢，還要列出這個零件在電力系統占了多少負載。例如工程師條列剎車零件的成本時，除了列出煞車系統要花多少錢外，還要列出它在加速和減速上所耗費的電能成本是多少。加在車身下方的塑料條，製造成本可能是1.75美元，安裝成本為0.25美元，但它可以改善空氣動力讓續航里程增加，換言之它省了一個電池成本中的4美元。這是一場勝利，團隊減輕重量，改善空氣動力學，將汽車的續航里程提高到335英里，遠高於最初的目標。

另一個降低成本的方法是改用鋼材車架，而不是Model S用的昂貴鋁材（不過車門仍採用鋁材）。在車子內部，他們還發現如果把車子中央的儀表板拿掉，用一塊可顯示所有行車資訊的大平板代替，會省下非常多錢。

他們還開發空調系統，不但比一般空調系統便宜得多，而且需要的零組件更少。多年來，汽車設計師一直很想把汽車儀表板上面那塊圓形或方形的冷氣出風口拿掉，換成更優雅美麗的設計，但這個夢想從沒實現。現在菲爾德團隊的工程師喬・馬達爾（Joe Mardall）做到了。馬達爾2011年加入特斯拉之前是為麥拉倫車隊工作，負責改善賽車的空氣動力學。他在2015年為Model X開發空氣過濾系統，特斯拉聲稱這套系統可以去除至少99.97%的懸浮微粒。現在新任務要求他想出一種方法導流空氣氣流，氣流不走原來送氣的笨拙開口，卻要像由送風口導流一樣。他在原來儀表板的地方做了一個光滑不顯眼的隙縫來引導空氣，舊式的循環空調已經被放棄了。這就是特斯拉自Model S以來一直在做的事：召集一小群最聰明的工程師，讓他們想出開箱即用的點子，解決看似棘手的問題。

削減成本是另一回事。2016年春天發生在弗里蒙工廠的噩夢，凸顯了特斯拉的車不僅需要變得更實惠，還需要改進製造過程。在賴蕭離職前，菲爾德已經和他對這一點取得共識。Model X生產問題不斷的最關鍵因素，就是到最後一刻還在更改設計和電機工程。但是在車子生產前，工廠需要時間與零件供應商合作設置裝配工具，還要進行測試和調整才能開始做車。

為了讓汽車開發人員和在工廠的執行工程師彼此有共識，菲爾德把他們召集起來一起開會，但是地點不在帕羅奧圖總部和弗里蒙工廠。而是找了一個馬斯克人在洛杉磯的星期五，菲爾德悄悄帶了大約50名經理和主管到舊金山普西迪一日遊，這裡以前是軍事要塞，可以遠眺海灣。這一天，由霍爾茲豪森的設計團隊和技術專案經理首先上場，說明Model 3的設計以及他們希望客戶得到的駕車體驗。然後將Model 3與Model S及德國、日本等競爭對手進行比較，從尺寸一直比到性能規格。他們的目標是BMW 3系列、奧迪A4和賓士C Class。了解這輛車後，一行人轉而討論造車計畫。產品設計工程師帶著他們走一遍生產流程，大家想到可以利用新收購的模具工廠減少沖壓工具和壓力機迴轉所需的時間。

菲爾德用一個簡單的比喻來描述這件事：他希望他的工程師將自己視為農夫。農夫花時間耕作以期將來收成，他認為如果工程師也和農夫一樣在設計電機工程時就想到Model 3在收成時要做好的準備，團隊就能避免很多問題。從一開始，特斯拉就很難專心一次只做一件事，從Roadster和Model S的執行中可明顯看出，甚至現在他們努力將Model X從弗里蒙工廠推出時也是如此。菲爾德警告他的工程師，當Model 3推出時，他們要避免陷入類似的境地。菲爾德告訴他們，任何產品的開發過程都是如此，都是從剛開始設計產品的時候，工程師才最有機會對產品做出決定性的影響。他告訴他們，這通常也是執行長最沒注意的時候。產品越接近完成，執行長的注意力就越集中在產品上，那時候工程師幾乎沒有能力進行改變或修正路線。Model X就是活生生的例子。馬斯克在工廠生產線走動，對幾年前做的工程設計和決策感到不滿並要求改變，這時候改就很痛苦了。

馬斯克沒有和團隊一起參與這次戶外會議，但他對製造汽車的複雜性顯然有了新認識。當霍爾茲豪森在霍桑為Model 3開設計會議時，經理們注意到馬斯克的語氣發生變化，與他們幾年前在做Model X時所見不一樣。他仍然會插手管事，但他不會再提出不切實際的幻想，而是盯著採購和製造經理一直問，了解他們的決策作為。對於一些待很久、見過馬斯克老樣子的經理來說，他對Model 3的投入似乎不如對Model X的投入那麼深。當然，他在工廠的時間更多，但他也背負著家庭和其他煩心事。

他不需要管這麼多：他有一個很靈光的資深管理團隊。菲爾德似乎把Model 3的開發案管得很好。同時，弗里蒙的造車團隊正在制定一項很有野心的造車計畫。他們想為Model 3安排一條新的裝配線，也在嘗試增加更多自動化設備，藉以提高質量。他們開始制定2017年底的生產計畫，目標是到2018年夏天每週生產5000輛Model 3。按照這樣的速度，每年都有一定的停機時間進行產線維護，他們預計每年生產26萬輛小型房車，這將是重要的里程碑。第二階段他們會添加更多機器人，讓裝配線更加自動化，以實現到2020年每年生產50萬輛車的目標。

他們都承認這個計畫很激進。但兩階段計畫可以解決一邊造車、一邊要自動化的複雜過程，因為自動化需要時間。而且Model 3下線，特斯拉就有獲利，這也可以為自動化提供資金。

然而，一切的關鍵都在避免Model S和Model X的錯誤：他們不能在工廠已經要開始製造車輛時才開始布置生產線。特斯拉已經重做了數千輛的Model X，都是因為裝配線還沒有準備好就趕著生產。如果一家工廠每週要重做的車子數量是汽車生產量的三倍以上，修理的工作還一樣繁重，這會給公司帶來災難性的後果。

正當菲爾德設法團結公司，有些成員也在規畫自己的路。史特勞貝爾在超級工廠的團隊一直在討論如何將電池組從斯帕克斯運到弗里蒙工廠，其中有個想法是開發由電池組驅動的電動連結卡車。當成本更具意義時，原本閒聊談起的概念逐漸成形，決定試試開發電動的半掛卡車。電機團隊變得興奮起來；史特勞貝爾悄悄授權他們開始製作原型車，看看有無可能。他們想打造一支小型的電動卡車車隊，在工廠之間穿梭。依照慣例，他叫團隊去買一輛汽油驅動的弗萊納半掛卡車（Freightliner），研究如何改裝成用電池驅動。他指派年輕工程師丹・普利斯特里（Dan Priestley）把整輛卡車拆開，用了6個 Model S的電池組製造原型車，然後試駕，在超級充電站充電，團隊都讚嘆它的加速真是快啊。

但是才一會工夫，他們才想到一個問題。他們在沒有告訴任何人的情況下開發了一款全新產品。菲爾德的團隊在做車輛開發；史特勞貝爾的任務應該是建設電池工廠。另外，馬斯克不喜歡驚喜——除非他喜歡這個東西。但史特勞貝爾打賭，新的半掛卡車這麼棒，一切都會被原諒的。有一天，他邀請馬斯克來看看弗里蒙工廠後面放著的東西，並向他好好介紹了一番。他的團隊製造的卡車具有驚人的加速度，更像是一輛跑車，而不是笨重的半掛卡車。

馬斯克的確印象深刻。但他決定這個企畫不給史特勞貝爾做，畢竟史特勞貝爾還有一個巨大的工廠要負責。馬斯克對這台卡車有其他想法：他想把這個新車企畫當成胡蘿蔔，吸引傑若米・吉倫回鍋。吉倫因為推出Model S贏得了馬斯克的信任，但在經營銷售部門