年輕人為什麼安靜離職？：停止淺層對話、降低內心攻防、提升有效回饋，成為共同成長的最強團隊

序章：在「笑著一對一會議」次週辭職的年輕人

突如其來，辭職代理服務業者的聯絡 

記掛在心的「一對一會議的不協調感」 

約定般的「一對一鬧劇」 

於是，與範本的戰爭開始了

「好孩子症候群」的超厚障壁

「以為瞭解了」，卻產生誤解

本書是「與年輕人一對一前要看的書」

本書的三個特徵

  本書的特徵①貼近上司或前輩的課題 

  本書的特徵②徹底以年輕人的視角來說話

  本書的特徵③讓我們盡可能愉快且認真地積極向前

 

Part 1 「一對一之前」應該知道的事

第一章 日本企業追求一對一的原因

一對一會在成為「短暫熱潮」後結束嗎？

「新冠肺炎與一對一」的相關性？

「回饋」的必要性高於管理

無論部下多優秀，上司的存在意義也不會消失

 

第二章 容易被忽視的「一對一課題」

一對一的基本原則與四種模式

  模式①：目標的管理、設定、共享

  模式②：業務的回顧、回饋

  模式③：理解他人、建構信任關係

  模式④：促進溝通與多樣性

關於一對一目的「常有的誤解」

目的已變，「本末倒置的一對一」

一對一課題的「十個視角」

  【制度相關之課題】 

  【執行相關之課題】 

  【心理性的課題】 

別期待一對一立即帶來效果

 

第三章 一對一所需要的技能

「輔導」與「諮詢」是專業人士的世界 

輔導的必要「四觀點」 

  ①協助設定目標、建立計劃

  ②提問、對話

  ③回顧

  ④理解自我與成長

在「無正解時代」更能發揮效用的一對一

輔導的「七個課題」

  【教練（進行輔導者）的課題】

  【對象（接受輔導者）的課題】

「輔導」與「一對一」的決定性差異

  相異處①：對象的意願

  相異處②：優先順序

  相異處③：教導的有無

  相異處④：取代可能性

  相異處⑤：評價的必要性

 

第四章 關於一對一，「年輕人的真實心聲」

透過「傾聽101」分析年輕人才

一對一難度確認表

年輕人的一對一「六類型」

  T1〈積極傾向〉「想盡可能活用」、「如果沒了會覺得困擾」

  T2〈日常傾向〉「平常都有說了，就不需要了吧」

  T3〈理性傾向〉「覺得能發揮溝通業務的功能」

  T4〈表面傾向〉「彼此都覺得是被強迫的」 

  T5〈最低限度傾向〉「非做不可的話，也只能做了」

  T6〈迴避傾向〉「希望盡可能不要這樣做」

補充篇之一〈當成進修的一對一活用法〉

補充篇之二〈因經驗而改變類型〉

與三種類型年輕人的一對一：應有認識與應對方法

  T1〈積極傾向〉的深層心理「這是好機會，能說些平常不能說的話」

  提案：身為上司、前輩「能做到的行動」

  T4〈表面傾向〉的深層心理「就工作啊，就像上司給的工作定額」

  提案：首先從自己「放下武器」開始

  T6〈迴避傾向〉的深層心理「不就是讓人無法逃避、探問用的場合嗎？」

  提案：理解年輕人，但不試著改變他們

 

Part2 為什麼年輕人突然辭職了？

第五章 使用離職代理服務的年輕人們

為什麼，年輕人什麼都沒說就離職？

來自所期待職員的辭職悲劇

高自覺的人們創造出的計劃陷阱

使用「辭職代理服務」的三個好處

辭職代理服務受到年輕人歡迎的理由

逐漸普遍的年輕一輩指導者制度

害怕後輩比自己優秀的前輩們

 

第六章 認為「在其他公司就行不通了」的年輕人心理

上司、前輩、工作都太好了，好到我想辭職

現在的年輕人，竟然這麼熱衷工作？

年輕人的離職率真的在增加中嗎？

有多少年輕人覺得如今的職場「溫吞」呢？

（讓人覺得）自覺性高的年輕人

「自覺性高＝優秀」、「好孩子症候群＝普通」的誤解

  ①自覺性高且成長意願強的年輕人．主要特徵

  ②有好孩子症候群的年輕人．主要特徵

認為「在其他公司裡不適用」的深層心理

公司是「應該能讓自己有所成長的地方」

 

第七章 日本與美國的「安靜離職」

什麼是「安靜離職」？

伊隆．馬斯克「奮鬥文化」的反彈

已經滿是「安靜離職者」的日本

「不工作的大叔」對年輕人的影響

現今年輕人想從公司辭職的四個原因

詢問「推薦資格」年輕人的真正用意

年輕人追求的「快速技能」是什麼？

在工作上或公司裡，尋求獲得「快速技能」的機會

帶著矛盾活著的年輕人們

 

第八章 「無論如何都要尋找正確答案的年輕人」的實際樣貌

尋求正確答案的年輕人所畏懼的事物

「好孩子症候群」年輕人們採取的「最適當策略」

「好孩子症候群」與「消極」年輕人之不同

「獨一無二量產型號」的自我矛盾

「集章活動化」的求職實習

想要知道職場是否「氣氛良好」

大家都參加五次，所以我也要參加五次

招募人才從「數量」轉向「品質」

 

第九章 對現在的年輕人來說，「理想上司」是什麼模樣？

在二十歲世代受歡迎的「能給出具體建議的上司」

「執著工作成果」的上司不受歡迎

會為了部下動起來的上司、前輩人氣上升

不崇拜「對工作結果抱持熱忱的上司」了!?

要以「朋友般的上司」為目標嗎？

 

第十章 範本化的公司內部新進員工培訓

以所有年齡層為對象的外部培訓「目標」

結果與預期相符的「為了培訓的培訓」

以平安結束為目的的「嘗試＆成功型培訓」

以真正學習為目標的「嘗試＆錯誤型培訓」

在高負擔培訓中也能提升成果的資深職員們

人事部門面對的「新進職員培訓衝突」

一對一是為了前輩職員而存在的

煩惱自己「好孩子症候群化」的人們

 

Part 3為了此後也能與年輕人們共同前進

第十一章 為了上司、前輩所寫的「回饋入門」

就像「沒有出現一個壞人」的戲劇

上司或前輩應最優先鍛鍊的技能

理想中的回饋是「遊戲」與「計步器」

回饋的理論性補強（心流理論篇）

回饋的理論性補強（內在報酬篇）

把回饋理論「實際應用到社會」

最推薦的回饋案例（年輕人請不要看）

 

終 章 對上司、前輩世代的五大建議

年輕人「假裝獨立」的理性原因

「誘導人們的心情」是傲慢的

許多人陷入對於「傾聽」的誤解

提案①：「傾聽」的建議與三要點

「真誠地談論自己」能夠打開對方的心

提案②：有時候要談談熱情與努力的必要性

提案③：重新檢視過去不合理的態度與勇氣

提案④：讓他們看見「在泥濘中前進的模樣」

飲酒交流發揮出真正價值的時刻

「最可怕的上司」是什麼樣子？

提案⑤：別再當「合格上司」了

對上司或前輩來說，一對一是「未知的領域」

一對一現場，正是上司或前輩要學習的地方

★什麼是「安靜離職」？

    大約二○二二年的夏季，我經常會被認識的企業經營者問到：「你知道Quiet Quitting嗎？」

    這個概念在美國年輕人當中引發了相當的迴響，據說是從某位技術人員發在TikTok上的影片開始的。

    實際看來，僅僅十七秒的影片搭配著「人生不只是埋頭努力工作」為主旨的旁白。說真的，並不怎麼有意思。

    雖然日語及中文翻譯成「安靜離職」（静かな退職），但這是錯誤的譯法。

    其實真要翻譯的話，應該是「平靜地解脫」或日本與美國的「安靜離職」「安靜地撤退」這樣的意思吧？

    我會這樣翻譯是因為，「Quiet Quitting」實際上並不會辭去工作。

    這個詞所指的是——在職場上只做賺取薪資所需要的最低限度工作量，不會再做得更多的狀態。

    此外，也不參加新措施或專案、不展現出想要晉升的意願。當然，在工作結束後更完全不會去想跟工作有關的任何事情。

    在此把《哈芬登郵報》（Huffpost）、《華爾街日報》（The Wall Street Journal）等美國主要線上期刊，自二○二二年秋季後刊載過的Quiet Quitting相關報導，重點整理如下：

    工作上若以符合公司、顧客預期，或超出期待的成果為目標，在成就感的另一面會伴隨著眾多的壓力。有些人或許能夠把壓力轉變成能量，但也有很多人做不到。

    在年輕人之中，有些人會如此地把熱情投注於工作上，使得原本就有所偏頗的飲食生活更變本加厲、睡眠的質或量也降低，逐漸地感覺到身體狀況變差了。

    或者，沒有感覺出身體狀況不佳，但認為「我究竟為什麼要拚成這樣呢？」的人也不在少數。

 

    在英語裡「Escape hustle culture」這個詞語很常被使用，其意義就是「總之，不再這麼拚命工作了」。

    Quiet Quitting也有著「從埋頭苦幹、全力工作的文化中逃離」的含意。

 

★伊隆．馬斯克「奮鬥文化」的反彈

    「即便在（自覺性高的人好像很多）的美國社會裡，有這種感覺的人也越來越多了嗎……？」這或許會是多數讀者最直接的感想。

    尤其二○二二年，是日本經濟狀態低迷、「便宜的日本」或「會被買走的日本」等資料同時蔓延開來的一年，所以會有更多人可能有這樣的感覺。

    日本與美國之間的經濟實力差距，正藉由周遭的「收入」與「薪資」衡量標準，很清晰地呈現在眼前。

    那麼，在美國國內，Quiet Quitting實際上增加到什麼程度了呢？

    很可惜，並沒有直接的資料，但美國知名調查公司蓋洛普（Gallup）所公開的資料經常被當成相關資料在運用。就是該公司出名的測評法之一，「Q12」。

    這項調查，會從廣大勞動市場裡隨機抽選出回答者，並提出十二個問題（數字是十二，但實際上含Q00在內共有十三個）。其項目包含了對於工作的滿意度、生產力和幸福感等多個方面。最後統整其結果，計算出從業人員的工作敬業度。

    敬業程度簡單來說，就是勞動者對其所屬組織的依戀與熱忱。通常敬業度越高的從業人員，其勞動生產力或幸福感就越高，離職率也會比較低。

    在此，便來運用這些結果，引用二○二三年八月更新後的資料吧！此資料由「Engaged」、「Not engaged」、「Actively disengaged」（投入、未投入、積極脫離）合計為一○○％，圖表7-1裡，載明了其中的「投入」與「積極脫離」兩項。

    由此來看，「Engaged」也就是對於工作抱持著熱忱的人的比例，不只沒有減少，還有緩慢增加的傾勢（附帶一提，近年來日本的「Engaged」比例一直落在五％左右，低得讓人驚訝）。

    光看這一點的話，還看不出Quiet Quitting現象的徵兆。

    以我個人來說，在這些資料裡想最要關注的是「投入」與「積極脫離」之間的差距。因為在美國社會裡，當某方向的趨勢增長時，與其相對的對立意見往往也會變得更強。

    在Quiet Quitting現象中，像這樣的解釋也是可能的。事實上，先前所提到的主要刊物，也曾登載過許多對於Quiet Quitter的批判性意見。

    像是：「努力是年輕人的權利，也是其對於社會的義務」、「不努力的態度只是在逃避現實，並不是解決對工作不滿與倦怠的仙丹」、「這只會助長將怠惰正當化」、「真正有需要休息的人，也會被認為是Quiet Quitter」等。

    而且，各位讀者應該都還記得，收購了Twitter公司（現在的X公司）的伊隆．馬斯克發給員工們的以下這段文字，可以說就站在Quiet Quitter的對立面：

 

    「Going forward, to build a breakthrough Twitter 2.0 and succeed in an increasingly competitive world, we will need to be extremely hardcore.」

    （為了要在日益激化的競爭當中獲得成功，必須要變得極為頑強。

 

    日後，很難預測這樣對立的結構會如何演變，但暫時應該還是會先共存著吧！

 

★現今年輕人想從公司辭職的四個原因

    目前，除了身體狀況不佳、受到權力騷擾、想脫離黑心企業等理由之外，現今年輕人會考慮離職的理由，大致可以分成以下四個。

    第一點，當然，工作不會都是有趣的。很多年輕人在到職前都會期待有「正常職場環境」、「正常待遇」和「正常的上司」。然後，他才會知道原來自己認為的「正常」，其實是極其幸運的「天堂」。

    現實中遇到的常是「不講理的職場環境」、「不公平的待遇」和「難懂的上司」三件式組合。這三件裡有一個或兩個的話都還算「正常」，每天都要很努力才行。預先設想得越天真的人，對於這種落差的實際感受就越強烈。

    第二點是先前已經論述過的，想從「溫吞黑心企業」裡離職。

    近年多數日本企業包含加班在內的工作時間確實減少的同時，也藉由強化防止騷擾的措施，讓職場變成更適於工作的乾淨場合。

    現在已經不會在任何職場裡看到有人不停地抽菸；也不會有人以「小可愛」這類用語來稱呼年輕女性職員；新人不用再拿著水罐到處幫上司倒啤酒；「能努力拚一整天嗎？」這樣的台詞現在聽起來反倒令人覺得有點酷。

    但是，也有部分的年輕人認為，像這樣的全國淨化計劃反而剝奪了他們「成長」的機會。

    對於年輕世代來說，「工作輕鬆度」與「工作價值感」是成反比的，這樣的分析結果已經相當常見了。

    為了替寶貴人才著想而追求「工作輕鬆度」，若其結果卻是降低了工作的價值感，那不是很諷刺嗎？

    第三點與第四點，就稍微有點不同。

    第三點是，被分派的部門未如預期時的離職。可能有 很多人認為，這種情況從以前就有了啊！然而與過往不同的，在於年輕人的反應。

    現今的特點是，必須要確實地向年輕人說明為什麼分派的結果並沒有依照其意願。必須要花時間讓他們理解，這件事情並非是不照道理來的。

    一連串努力下來，好不容易得到「我瞭解了，謝謝」這樣的回答。

    但與之配套的，卻是隔週收到的辭職申請書。

    不是說「我瞭解了」嗎！

    就算這樣吐槽回去也沒用。因為他或她所瞭解的，是「公司的考量跟我自己的想法不同」。

    過去的年輕人對於這種事的反應會表達如：「沒抽中分派（調動）的獎項啊！」（已經沒人會這樣說了。）

    從經營者或上司來看，調動或分派當然是有意義的。絕對不是偶然、用抽籤方式來決定的。

    換言之，分派跟調動都不是在抽獎。這跟抽父母、抽國籍或抽外貌這種事本質上完全不同。分派跟調動是有所依據的。

    儘管如此，年輕人們卻還是會有「既然沒抽到我要的，那就從這間公司辭職吧」的想法。

    如今的年輕人有種趨勢——會將公司或組織視為離自己很遠、一種如同潮流般的事物（雖然在裡頭工作的人其實跟自己並沒有太大的差異）。

    然後是第四點，「公司能為自己做些什麼」這樣的想法在年輕人當中變得越來越強勢了。

    現代年輕人強烈地傾向於將公司或經濟社會視為「被固定化的機制」。又或者應該說，他們把這種情況當成理想狀態——這說法或許會更準確些。

    因此，公司或上司做為「機制」的一部分，應該要準備好提升技術或能力的機會，而欠缺這些（或是必須由自己來創造）的公司就是不合理的。

    我認為在這現象背後，有知識、技術或能力獲得「快速化」的因素存在。

 

★無論部下多優秀，上司的存在意義也不會消失

    如今的時代，想要由上司或領導者來傳授業務上所必須的全部知識或技能，已經是近似不可能的事了。

    此外，在新知識或技能陸續出現的現今，上司這一方想要在所有的能力上都保有優越性，也是不可能的了。

    反而是被部下們一項項地給超越了吧？或許你會覺得懊惱也說不定（不，肯定會懊惱吧），但這也是身為上司的一種成功樣貌。

    同時，上司這一方所被期待做到的，是能夠理解部下們，並且支援、促進他們的成長。

    對於部下來說，則要理解上司或前輩已經不是能夠教導所有你不瞭解之事務的那種存在了。在某些情況下，部下還有可能會跑得更快。

    然而，上司或前輩的存在意義依舊沒有降低。

    雖然不會再提供答案，但卻能夠成為「鏡子」，能夠把部下至今為止的奔跑姿態如實傳達出來。

    上司的重要角色還有一個，那就是成為部下最重要的夥伴。

    部下覺得迷惑時，雖然應該要考慮來自上司經驗的建議，但決定前進方向的仍然是部下自己。

    只不過，失敗時，該負責的並不是部下。若讓部下把失敗當成自己的責任，那部下將難以再接受任何挑戰；但倘若失敗是上司的責任，部下就無須為此擔憂了（上司們有就這部分多拿些薪水，所以沒問題的）。

    重要的是，要清楚知道部下從失敗裡學到了什麼。

    總而言之，如果你希望所屬組織能是如上所描述的狀態，即——

‧所有成員共享著願景或使命。

‧第一線年輕成員們有發揮出自主性。

‧經營者或管理階層們沒有造成妨礙。

‧透過多方面溝通，來支援他們的自主性。

 

    那就必須要升級一對一溝通了。根據運用的方法，它肯定能夠成為強力的武器。

 

★關於一對一目的「常有的誤解」

    據二○二一年九月時由PERSOL綜合研究所股份有限公司（株式会社パーソル総合研究所）所進行的「關於人事評價制度與目標管理的定量研究」，可得知一對一會談的平均時間大約為二十五分鐘。（圖表2-2）

    一這樣說，我就頻繁地接到「比想像中還短」的感想。

    PERSOL綜合研究所的該項研究，是以全日本企業的人事部（主任級別以上）與經營階層、經營企劃部門等，這些能夠掌握自家公司人力資源整體動向的雇員八百位，另外加上主管職務三千位，以及非主管職務的從業人員五千位為研究對象，進行的大規模調查。可以說，這樣的問卷調查裡比較不會存在強烈偏見。

    可以考量的點在於，雖然在問卷調查裡有回答進行的所用時間，但實際上進行的時間或許更長些也說不定。

    尤其，在會議開始之前，很多都要先進行一些破冰工作，所以也得考慮到在說「啊，我到昨天為止都在出差……」這類話語時，也會花掉不少時間。

    不過，如同之後會提到的，一對一的課題之一，就是上司或指導者一方常被指出「時間不足」，所以也不能都花在破冰工作上頭。

    前些日子，我向某個人提起「在一對一時，只顧著破冰的人很多」時，得到了「若真有確實破冰的話，那樣的關係或許也就不需要一對一了吧」這樣的回答。

    我覺得「確實如此」、「說得好啊」。

    但，大家可不能都這樣想。

    到了目前這階段，由於已經花了相當的篇幅在討論一對一的本質了，所以我不會做出類似重複敘述的蠢事，不過從現實來說，目前把一對一之目的解釋為「能相處得更好」的人還是很多。

    單純地與人相處地更好，與「在說什麼都沒關係的安心感之下暢所欲言，並在促進彼此成長的同時建構起信賴關係」，是完全不同的兩回事。我個人的感觸是，印象裡越是年長的人就越難以區分這兩者的不同。

    相反地，對於現今的年輕人們來說，進行大量的表面溝通、表現得很友善，與能夠真實地說些什麼話完全是不同的兩回事，這樣講一點都不誇張。

    如今的年輕人裡，大多數都是在建構如同「投保保險」般的人際關係。不會特意談論真實想法、不做出會讓關係變得緊繃的事情。對於年輕人而言，人際關係本身就是種風險。

    考慮到這一點，就讓人在意起一對一是否真的達成了其目的。

    從企業整體來看，所投入的莫大時間與勞力，真的能確實地獲得利益嗎？

 

★一對一課題的「十個視角」

    接下來，要開始整理一對一的課題。我會以現在各方所面臨的一對一課題之最大公約數來進行整理，並加上我的見解來總結。

    以下，歸納為三個組別、共計十個視角。

 

【制度相關之課題】

1目的不明確

    沒有決定好一對一的目的。至少在我的調查裡，不管當事人們是否已經自我察覺到了，在所有課題當中這是最常見的。

    我不否定「總之就試著做看看吧」這樣的想法。只是，「總之就……」這樣的指令，被轉換成「總之就不用考慮得太多了」的案例也實在太多了點。在目的本來就已經不明確的情況下，會議的焦點也變得模糊，很可能只會讓人感覺「被逼著去做」。

 

2難以確保會議時間

    會議的時程調整很困難—甚至也見過不斷延後再延後的案例。即便對站在推薦一對一立場的部門（像人事部等）來說，這也是很困擾的課題啊！畢竟也並不想勉強地逼人接受。

    然而，這跟某些身體有點不太對勁的人，以忙碌為理由延後健康檢查是一樣的，該員有可能是因為害怕會發生些什麼，或者單純覺得麻煩不想做而用「我很忙」來帶過，還請加以注意。

 

【執行相關之課題】

3準備不充足

    不論是再怎麼不經修飾的輕鬆面談，還是要先做最低限度的準備會比較好。例如先想好：「今天至少先確認這一點吧」、「明天來處理這個課題吧」之類。至於從「今天要談些什麼呢？」這種話題開始的，就不用討論了。

    只不過，在年輕人當中，也會出現過度準備的情況。最好的方法就是「請教同期的同事」，預先掌握內容並為面談當天做足準備。

 

4超過所需時間

    在圖表2-2裡已載明了一般一對一會議所需時間，但至少據我所聽到的，許多人所花的時間都遠比這更多。而且，多數人都認為這是好的，因為證明了他們有進行深入討論。

    讓我來說的話，這其實是本末倒置。如果有想要好好地討論事項，那就應該在會議裡先設定好這一點才對。一對一不是像居酒屋對談，為了讓無法在會議上進行議論的人，確保心理安全感後在一對一時傾吐出來—這樣是錯的。如果討論變得過於激烈，請以「好的，那就把這放進下次會議的議題裡」來做個總結。

 

5追求解決課題

    與第4點類似，因為是很頻繁出現的課題所以想要在此強調—一對一不是用來解決課題的場合。不管在一對一或私人領域，每當有人找來、想要討論煩惱時，就是會出現那種試著要解決問題、激動追問細節的人。

    一對一畢竟是以共享為主，解決課題的開關請在其他場合再打開吧！再次提醒，切勿批判性地對著課題窮追猛打。

    如果就是忍不住想說，或是想尋求解決方案這類情況，那選項A就是：先說出如果是你自己會怎麼做（徹底地以自己當作主詞）；選項B則是：介紹過去的類似案例（就只是當作參考）。我建議，就以這兩個選項之一做為開端。

 

6欠缺回饋

    在上司方面沒有提供具體性回饋、也不支持部下成長的情況下，一對一的價值會明顯地低落。

    也有很多人是以評價或述說感想的方式來取代給出具體回饋。我敢說，這不是年輕人想要的。究竟怎麼樣的回饋才是有效果的呢？這一點非常重要，我會在後續的章節裡再好好地論述。

 

7刻板化

    這也是比較常被問到的課題。由於每次會議都是圍繞著同樣的主題或議程進行，所以好像會變得無話可說。

    這個課題的基本應對策略跟第3點一樣，事前就要考慮，是否真的沒有其他的議題可說了。如果這樣還是找不出什麼主題的話，那就跳過一次不進行也可以。

 

【心理性的課題】

8開放性對話不足

    在聽過的一連串課題當中，我對這一項是最有印象的。只會說表面話的上司、害怕被質疑遮遮掩掩提建議的前輩、避開自己意見不說的後輩、只會做出上司想要回答的部下……，光是回想至今在調查研究中聽過的故事，我就感覺自己快發燒了。

    不管是以上哪個狀況，這些對話都變得表面化、會議也流於形式。這項課題真的很難處理，甚至可以說是本書最大的焦點所在。

 

9接受回饋的困難

    與回饋有關的課題，起因主要都在給予的一方。然而，接收方也有課題要面對。

    特別是那些自我肯定感極度低落的人，較難以直率地接收回饋，總是會產生「這樣說實在太過分了」、「肯定有些什麼隱情」等想法。

對於不瞭解這種感覺的人來說，只會認為他就是個性扭曲的麻煩傢伙，但對於本人來說，這可是很深刻的問題。

 

10其他只有在一對一空間裡才會產生的課題

    信任關係的建立是一對一的主要目的之一，但在達成的過程當中，瑣碎而避不開的課題卻比想像中要更多。

    舉例來說，如「總覺得年紀較大的部下看不起自己這個上司、覺得上司總把自己當異性看讓人很不自在、希望能諒解身上的香菸味」等，還有許多在一對一空間裡才會出現的課題。這些並非一對一的直接課題，亦不是我研究的主題，因此無法評論，但是這些課題除非本人有注意到，否則多半都難以解決。

 

    希望大家（包括我在內），能夠留意到，每天都自我反省。