★Yes24 9.7星 讀者高分好評
★TikTok行銷總監Sora Lee推薦
「如同照鏡子一樣，希望這本書能映照出你目前的工作狀態。」
──高奉植（大成Celtic Enersys代表理事）
蘋果同事間最常開的玩笑是：「在蘋果一年等於在一般公司待六年。」
每天要回覆的郵件超過一百封、平均要參加至少四到五場會議，
開會前還要進行多次事前會議、忍受部門間的各種摩擦……
在這般繁忙之中，蘋果員工如何實現卓越？
作者朴志秀在矽谷有20年的開發人員經驗，
曾任職於韓國領先半導體公司海力士，
後來在蘋果這個號稱連三個月都難以堅持的地方，工作了四年，
現在則在Meta，擔任擴增實境硬體顯示開發團隊經理。
在頂尖公司經驗豐富的他，透過這本書，詳細介紹了賈伯斯的管理文化，
從目標設定、溝通、時間管理到提升職業技能的全過程，
不藏私公開在蘋果親身經歷的獨特工作法。
在蘋果，攻擊是最好的防禦
一般公司認為，愛爭論的員工就像「鬥雞」，是一種麻煩，
不過，想在蘋果生存下去，就必須在所有會議上都發揮影響力！
（例如：在簡報中發現漏洞、以一針見血的問題質疑他人）
東方人的謙讓美德、沉默是金的被動態度，在這裡反而會害了你。
像齒輪一樣無懈可擊的執行力
蘋果工程師常自嘲：自己主修的不是電機，是Keynote（簡報製作軟體）。
他們的簡報哪裡不一樣？答案是，有核心資訊、圖表和顏色，
並謹守鐵則：主管在一張簡報上的注意力不會超過一分鐘。
蘋果人相信，很會製作報告資料的人，100％很有做事頭腦。
一流人才如何工作？不美化蘋果的成功，如實展示，
蘋果、Meta、海力士，二十年矽谷工程師，
揭開全球最神祕企業的內部運作機密。
朴志秀（박지수）
現任Meta擴增實境硬體顯示開發團隊經理。
畢業於首爾大學材料工程學系，獲得學士和碩士學位，並在海力士擔任半導體元件製程開發研究員5年。之後，為了進一步提升專業知識，前往美國北卡羅來納大學取得博士學位，自2010年起在矽谷擔任工程師。
在思考如何在天才匯聚的矽谷中找到自己的競爭力時，收到世界頂尖企業蘋果的工作邀請，並在那個據說連三個月都難以堅持的地方工作了4年。因此，他親身體驗了賈伯斯生前所強調的管理文化，包括如何在取得成果的同時保持良好的團隊合作、如何進行有意義的會議，以及如何高效處理複雜工作等一流工作方式。
基於在蘋果的經歷，他將各種工作上的行為指南匯集成書。此外，在不確定性日益增加的世界中，他為了想要持續成長的職場人士，提出如何培養競爭力的方法。
葛瑞絲
畢業於中央大學。相信文字的力量，夢想是讓世界變得更好。
現為筆譯自由工作者。翻譯作品有：《超級貨幣投資地圖》、《猶太人商道與塔木德智慧》（以上為方舟文化出版）、《沉浸式思考》、《我這樣找到人生的答案》、《行動代號：兔子》等。
Instagram：葛瑞絲的譯人生活 @sooograceoo
推薦語
各界讚譽
序 世界上最神祕的公司——蘋果
第一章 不同於其他大企業的職能式體系
1. 內部組織：以創新為導向
2. 嚴苛的甲、乙方順序
3. 沒有「不可能」，拿出方法來！
4. 工作能力強的員工，都享受爭論
第二章 在蘋果，攻擊是最好的防禦
1. 何謂卓越？壓得住同事、也能壓制上司
2. 攻擊，就是最好的防禦
3. 做好被人摸透底細的覺悟
4. 想成功，當一隻「鬥雞」
5. 緊張感，能塑造一支精銳部隊
6. 偉大的藝術家，都懂得偷取
第三章 齒輪一樣無懈可擊的執行力
1. 「專案經理」組織的誕生
2. 不停轉動的巨大齒輪
3. 時間越多，做事效率越差
4. 證明實力的最佳地點：會議室
5. 主管的注意力，不超過一分鐘
6. 屬於蘋果的一頁式簡報
7. 在這裡，公司希望你很「愛現」
第四章 在任何方面都追求極致
1. 我的產品，能夠改變全世界
2. 上、下游公司也得保持一流
3. 幫我開門，我是這裡的員工！
4. 不要太好奇，你可能會受傷
5. 賈伯斯之後，蘋果改變方針
第五章 在冷酷無情的評價中活下來
1. 蘋果人必備的三項特質
2. 不是網紅，也要懂得推銷自己
3. 公司不會等待你
4. 組成自己的「圈內人」
5. 紅利股票，是員工的自尊心
6. 想在這裡存活，你必須夠「靈活」
7. 經理和部屬間的關係
第六章 你要不忍，要不就滾
1. 去蘋果面試，會遇到這種情況
2. 進入公司後的文化衝擊
3. 工作狂也會累，怎麼不職業倦怠？
4. 別離開，在裡面找找看
結語 工作時，我只考慮目的、溝通、過程
【摘文1】想成功，當一隻「鬥雞」
明明不是自己部門的事，K卻時常主動發表自己的意見，甚至別人得落實他的想法，他才會滿意。他的個性似乎就是這樣。
想想看，你會想跟這種同事一起工作嗎？然後再想想，目前自己就職的公司會想錄取這樣的人嗎？大部分人的回答應該都是「不會」，說不定還會先入為主地認為「這種人就是愛出風頭」。
那麼，蘋果會怎麼看待這樣的人呢？會想錄取嗎？蘋果員工會想跟這樣的同事一起工作嗎？
答案是，蘋果想雇用這樣的人，因為他們對於那些有能力落實自己主張的人，給予高度評價。韓國大部分公司都認為，愛爭論、好鬥的員工就像「鬥雞」，只會多製造沒必要的麻煩。不過，蘋果給予高度評價，認為這樣的人積極尋找並提出解決對策，連別人敷衍了事的部分都能找出來並加以改善。
我在蘋果認識的人當中，最具代表性的「鬥雞」是曾任職於產品設計部的印度資深工程師，他總是板著臉，從別人的報告資料中找出漏洞，並以非常合理的邏輯提出自己的主張，使對方難以反駁，不得不解決問題；他會談及過去自己解決產品開發時遭遇的問題，然後質問工程部，是否重複犯了同樣的錯誤；有時明明不是產品設計部的事情，他卻刻意挑顯示器的問題出來講，讓其他負責人難堪。他很會挑出對方的弱點，抓準時機、緊咬不嚴謹的邏輯，堅持自己的主張。
就算不做到他那樣的程度，如果你身在蘋果，卻沒有好好宣傳自己的意見，就很容易被忽視。
舉例來說，假設A產品開發專案的業務負責人聚在一起，討論本週在總監報告會議的主題，在一番討論、選定主題後，就要決定如何調整專案現況和面臨的議題，然後決定由誰報告。這種時候，如果展現被動的態度，心想：「反正那不是我的工作，跟我沒關係。」很有可能就只能處理開會後的善後工作。
想在蘋果生存下去，就必須在所有會議上都發揮影響力（雖然從一般人的角度來看，可能難以接受）。如果能在同事報告的簡報中發現漏洞，並以一針見血的問題摸透對方的底細，那就再好不過了。沒必要擔心這種指責會在同事間樹敵，因為這才是蘋果的企業文化。
如果你的指責確實有幫助，他卻情緒化地認為你是在針對他，那反而會害他自己被排除在會議之外。在蘋果裡，要是表現出東方人的謙讓美德，或「沉默是金」的被動態度，很容易被當作傻瓜，所以比起如牛一般憨直的行為，像老練的鬥雞一樣先發制人，才能在蘋果獲得成功。如果不擴大自己的影響力，自己反而會被別人牽著鼻子走。
【摘文2】主管的注意力，不超過一分鐘
進入蘋果後，會使用公司提供的MacBook，而用MacBook製作簡報時，用的是跟PowerPoint功能相似的軟體Keynote（按：由蘋果公司推出的幻燈片應用軟體）。有些業務工程師已經達到閉著眼睛也能製作簡報的境界，他們甚至會開玩笑說，自己主修的不是材料工程或機械，而是Keynote工程。
有趣的是，只要是在蘋果工作過的人，跟其他人製作出的簡報都會有很大的差異，甚至光看其他公司員工提供的簡報，就能猜出他是不是曾在蘋果工作過。到底哪裡不一樣？
答案是，他們製作的簡報會有核心資訊、圖表和顏色。
首先，蘋果員工製作的簡報會明確表達報告者想要傳達的資訊和目標。華頓商學院MBA教授史都華．戴蒙（Stuart Diamond）在著作《華頓商學院最受歡迎的談判課》（Getting More）中提到，在參加會議前，要先問問自己想透過這次會議得到什麼。
蘋果員工們一定會做這種自我詢問的行為，說不定還有人會反問：「這不是理所當然的嗎？」但其實，大部分的人在參加會議前，並不知道自己要透過會議得到什麼，導致報告資料中充斥著毫無意義的資訊。
第二，蘋果員工製作的簡報，即使不是負責人也能輕易理解（延續第一點）。因為如果報告目的明確，那麼支持其報告的資料——也就是簡報內容——肯定同樣簡潔。要是內容複雜，總監或副總裁無法一次就理解內容，報告者在該場會議就一無所獲。總監或副總裁在一張簡報上的注意力不會超過一分鐘。
為了做到這點，在此提供一些有用的簡報製作技巧。首先，要用破題法，這樣更容易引起主管的注意。在簡報中使用圖片、圖示、概念圖也是聰明的方法，因為這種呈現方式不僅使重要的內容一目瞭然，以美學的角度來說也賞心悅目；加入照片時，務必要確認解析度，一律使用最高畫質；如果要插入表格，就要清楚寫上表格標題。
再強調一次，如果接收報告的主管需要花時間理解報告者的資料，這完全是報告者的責任。
一個更敏銳的報告者，還會懂得運用顏色。比方說，在會議中要決定某件事情時，可以用表格呈現各個考慮項目的優缺點，然後用顏色（紅色、橘色、黃色、綠色）區分重要性，讓觀眾一目瞭然。
最後，最頂尖的報告者，懂得在簡報中活用字體和表格框線的粗細，因為這表示報告者除了資訊之外，也顧慮到簡報的設計。
順帶一提，我製作的圖表框線不是黑色的，而是淺灰色，只留下必要的框線，這麼做是為了讓閱讀者一眼就先看到內容，而且我不會使用強烈的原色來填滿圖表，而是使用柔和又流行的粉彩色調，幫助觀眾專注於資訊本身。
在製作報告資料時，我們通常會覺得對方已經很清楚自己報告的內容，但這種推測未免過於輕率。要盡可能以簡單直觀的內容來製作報告資料，才能有效傳達自己想傳遞的資訊。
戴蒙教授定義道：「競爭力（competitiveness），就是能夠實現自己目標的能力（ability）。」如果能用一張簡報來實現自己的目標，就等於具備了競爭力。
【摘文3】蘋果人必備的三項特質
在蘋果工作時，有個問題每天都會聽到好幾次：「這個項目的DRI是誰？」（Who is the DRI for this action item?）
這裡提到的DRI（Direct Responsible Individual），指的是「直接」負責某項業務的人，也就是業務負責人（蘋果也稱負責人為管家）。在大部分公司，找出負責人大多是為了究責，但在蘋果並非如此。蘋果會根據開發專案仔細劃分負責人，其實這只是字面上的意思，純粹為了確認負責人是誰才問的。
但是，從某種角度來看，這句話聽起來比單純的究責更可怕。由於負責人劃分得很仔細，所以各部門和員工的角色極為明確，隨之而來的責任也很重大（蘋果認為，為了將工作效率提升到最高，明確區分責任歸屬是很自然的工作流程〔work stream〕）。得益於此，業務界線非常明確，各部門幾乎不會爭吵，但如果無法確實執行職責，那個人也難以逃避責任。
蘋果長期開發硬體，在製造和生產革命性產品的過程中經歷許多試錯，蘋果透過這些經驗，將「不能容忍絲毫誤差」的強迫症作為公司綱領，所以，他們的工作方針不是「盡全力」，而是「達到完美」，並以此驅使員工。
正因如此，在蘋果工作的人有三個共同點。
第一，目的明確。公司的目標是成功開發新產品，然後在適當的時機上市，賺取利潤。只不過，在一般公司裡，這些目標很難直接延續到員工身上，同時延伸為員工的目標，然而，在蘋果並非如此。蘋果員工帶著明確的目的：要開發並推出世界上最頂尖的產品，而且這種明確的目的意識，成為他們承受嚴苛業務量的原動力。
第二，具備工作的動機。「協助開發全世界數億人使用的全球頂尖產品」這個自豪感驅動蘋果的DRI。之前一起工作的同事或主管，常常將「等這次專案結束後，我想休息一下」這句話掛在嘴邊，但是僅憑在蘋果上班的自豪感，就讓他們堅持了一年、三年，甚至十年，而且總是像剛進公司那樣滿懷熱情。
第三，自己是工作的主體。在蘋果，尋求解決問題的方法時，如果回答「不可能」或「我最多只能做到這樣」，就無法生存下去。因此，面對自己負責的所有事情，都應該積極研究解決方案、尋找對策；再加上，蘋果的基本步調是，就算是參考主管或同事的建議而做的決定，最終該擔負一切的依然是負責人，所以如果沒有成為工作的主體，就很難在蘋果工作。
我認為無論從事何種職業，工作的人都應該具備這三個基本條件，但是環顧身邊，連只具備其中一項的人都很難找到；換句話說，如果你具備了這三項，任何地方都會歡迎你。
