橫山信弘 目前為日本企業管理顧問公司Attax Sales Associates社長。 35歲前還是毫無業務經驗的系統工程師，40歲後卻已經累積教育訓練過100名大型銀行分行長等級的員工。橫山信弘在日經商業線上連載的「不開會」專欄，每篇文章，都有逾10萬次的網頁點閱數。他獨創的嶄新管理方法：「預材管理」，提供企業「如何製作業務管理工具」、「業務會議怎麼開」、「培育業務經理」等主題之相關教育訓練與諮詢服務。 他主張企業的業務團隊要追求的不該是「比以前進步」，而是「無論景氣多差，一樣能達成業績目標」。如今他每年主持超過100場研討會，吸引逾5,000名企業經營者或管理者，會場常座無虛席。 他的《絕對達成》系列著作，在日本已銷售突破9.5萬冊，為商業管理書籍的暢銷系列作品。 橫山信弘的提升組織業務力部落格：http://attax-sales.jp/blog/
江裕真 輔大管研所、中央資管系畢，鎮日悠遊於由中文與外文構成的文字天地。譯有《打敗大你10倍對手的終極武器：小克大、弱勝強的蘭徹斯特策略》、《懂人，要從自己開始：九型人格帶你搶救人際關係》、《壽司幹嘛轉來轉去？》、《史上最強哲學入門》、《生命的活法：日本巨富學人本多靜六的財產告白》等商管及實用書，以及《追想五斷章》、《算計》、《肅清之門》、《波上的魔術師》等小說。
前言 聽我的，部下績效從「打八折」變「不打折」！ 經過二○一一年春天的東日本大地震後，在我的研討會裡，聽眾們的反應變得和過去大不相同。許多企業經營者、管理者以及在第一線跑業務的業務員，心情都有如下的轉變： 「不要再講什麼要追求高效率的好聽空話了！」 「總之要交出成果來！」 「目標絕對要達成！」 我也有同感。我變得比過去更加執著於要有成果。 身為顧問，前往企業提供諮詢時，我從來不會講一些根本做不到的好聽建議。為了讓整個團隊達成目標，我一向都很認真協助企業推動改革，我不僅會和管理者或企業幹部爭論，也會大聲為在第一線的從業人員打氣。甚至和別人高聲相互吼叫，或是氣到抓住彼此胸口的情形，也很常見。某次針對某家公司的諮詢工作結束後，該公司業務部長還曾經對我說：「橫山先生，我好幾次都想把你給殺了。」 雖然我都是認真提供指導，還是會經常碰到不想改變的人。但對於那些有著「我絕對要達成目標」這種強烈意志的人，我的方法，是再適合他們不過了。我會寫下這本書，就是要回應這些人的需求。 業務員的工作，沒有別的，就是「達成業績目標」。假如未能達成當年度的業績目標，就不能算是把自己的工作做好。 我每年舉辦一百場以上的研討會，共有五千多位企業經營者或管理者參加。他們所屬的產業與企業規模各不相同，但給我的回應通常都是「你講得真對」、「你簡直講到我們心裡了」。 另一方面，我分析了近兩年來所做的逾一萬份研討會問卷後發現，有八成業務員，並未把工作重點放在達成業績目標上。問問各位，以下兩種業務工作，你覺得A或B哪一種比較合理？ A「每天花十小時拜訪二十位客戶，應能一○○％達到預定業績目標。」 B「每天花十小時拜訪四位客戶，應能達到預定業績目標的九○％。」 多數參加研討會的人，都選擇「B」。 「沒有錯，多拜訪一些客戶，確實比較容易有成果，這我們也不是不知道。只是，每天拜訪二十個客戶實在太沒效率、太蠢了。現在時代不同了，而且就算拜訪二十個客戶，也無法保證就能達成業績目標。」 「基本上，量一旦增加，質就會變差，這樣不是反而不好嗎？而且明明沒有什麼好再補充說明的，還一再拜訪，客戶不會覺得困擾嗎？」 看了以上這些說法，各位認為如何呢？至少有一點可以確定，那就是選擇「B」的人，並不認為自己的工作就是要讓業績目標完全達成。既然「A」寫著「應能一○○％達到預定的業績目標」，就應該要無條件選擇「A」才對。 不過，多數業務員都沒有這麼做。因為，他們存在著一種「想要維持現狀」的偏差心態—─沒有任何理由，只是不想改變一直以來的做法。 於是，明明看到會議室的白板上寫著「每天花十小時，拜訪二十個客戶，應能一○○％達到預定的業績目標」，他們卻受到過去的經驗所形成的成見所干擾，先入為主的認為這麼做「很沒效率」、「很老派」。到頭來，明明寫著「應能一○○％達到預定的業績目標」，他們卻選擇迴避，產生「未必能夠達成」、「就算未能達成也沒關係」、「都已經拼成這樣了還無法達成，是不是業績目標訂得太高了？」之類的消極想法。說穿了，最大的問題就是業務團隊缺乏達成業績目標的明確意志。 就算景氣差，還是能達成業績目標？ 我曾經在某資訊大廠，從事設計與開發業務支援系統與顧客管理系統工作，致力於協助提升業務團隊的活動力。那時，我深信資訊系統能夠提供業務活動一些幫助。然而，現實卻非如此。 隨著工作環境的高度資訊化，業務員留在辦公室的時間大幅增加。每個業務員變成人手一台電腦，這使得他們必須忙於收信與處理郵件、上網蒐集資訊以及準備諸多會議資料。他們被迫處理龐大內部作業。後來，我離開資訊大廠，進入第一線，開始了業務顧問的工作。怎麼做，才能創造業績呢？怎麼做，才能改變行動呢？我研究過心理學、行為科學、腦科學等領域後，終於找到答案。不妨告訴各位，答案非常簡單，就是以下兩個： 一、把工作重點放在業績目標上。 二、大幅提升行動量。 這本書，會告訴各位該怎麼做到以上兩者的具體作法，而且我也會在書中詳述一種「就算景氣不好，還是能達成業績目標」的全新管理方法—─「預材管理」。 要追求的不該是「以業績目標做為努力目標」，而是「無論景氣好壞，一樣能達成業績目標」。 我已經運用這樣的方法，重振一家連業績計畫都沒有的營造公司，還讓一家從未能開發新客戶的資訊企業重新在業界活躍。 這套方法所秉持的概念，恐怕和多數企業現正實施的管理方式截然不同。把計畫訂成「一○○％確實執行」，或者「只要差不多做到九九％就好」，其實質意義完全不同。每每到第一線的業務現場，我常有這種感覺：把業務工作「徹底做好」與「未能徹底做好」，最後的成果完全不一樣。 例如，有些人誤以為，只要採取八成行動，成果就能實現八成。然而，行動只是過程而已，不代表一定會有成果。由於凡事通常得經過複雜的過程，才能通往正確的結果，所以事情總是只做八成左右的「打八折部下」，無論經過再久的時間，都無法做出讓人滿意的成果。相對的，凡事都能確實描述目標，並且徹底做好的人，我稱之為「不打折部下」。 只要實施「預材管理」，原本總是做事不徹底的「打八折部下」，就會馬上變成凡事都徹底做好的「不打折部下」。成為「不打折部下」後，業務工作不會變多，工作時間也不會變長。因為，無謂的工作會自然而然消失。 透過「預材管理」、展開大量的行動後，團隊內的無謂工作，會自然而然不見蹤影。也沒有時間去取捨與選擇什麼樣的業務工作是不需要的。很多我提供過諮詢的企業，都有這類充滿實際感受的感想：「有些事情我們被迫停止去做，後來我們才發現，不做這些事，根本一點問題也沒有。」 有趣的是，那些在採取大量的行動之後，自然而然消失的無謂工作，不管在哪個產業，或是在規模多大的企業裡，都差不多是那些。因此，這套手法適用在任何企業。執行這套管理方式後，首先可見的成果是，「業務會議」與「管理資料」會劇減，「業務日誌」也會隨著消失。之所以能夠在採取大量行動之下還能減少加班的情形，原因就在這裡。 這本書並非單由管理者閱讀與理解就行，請務必在團隊內部「傳閱」，讓大家對於書中的內容產生共鳴。為人部屬者在看過之後，就不會再找藉口，聲稱自己做不到了。 本書雖然主要提供主管「帶人技巧」，不過我在寫這本書時，想的其實是「也希望為人部屬者都能閱讀這本書」。 業務工作，應當是很有挑戰性、每天都會讓人萬分期待的。請各位務必要搞懂業務工作的工作重點，如此一來不但能改變自己，也可以改變組織。 那麼，我就來公開業績目標「絕對達成」的祕訣吧！
